Часть 4. Одноминутный менеджер объясняет

Одноминутный Менеджер объясняет

Когда он вошел в приемную Одноминутного Менеджера, секретарша сказала:

— Можете пройти прямо к нему. Он уже поджидает вас.

Войдя в кабинет, молодой человек снова обратил внимание, как там все чисто и аккуратно. Одноминутный Менеджер поприветствовал его с теплой улыбкой.

— Ну что, нашли что-нибудь? — спросил он.

— Много чего! — с энтузиазмом воскликнул молодой человек.

— Расскажите же мне, чему вы научились, — предложил менеджер.

— Я выяснил, почему вы называете себя Одноминутным Менеджером. Вы устанавливаете со своими людьми Одноминутные Цели, чтобы они знали, за что отвечают и в чем заключается хорошая работа. Потом вы стараетесь поймать их на чем-то хорошем, чтобы высказать Одноминутную Похвалу. И, наконец, когда они приобретают все необходимые для хорошей работы навыки, но что-то делают неправильно, вы прибегаете к Одноминутному Выговору.

— И что вы обо всем этом думаете? — спросил Одноминутный Менеджер.

— Я восхищен тем, как все это просто, — сказал молодой человек, — и в то же время действенно — приносит результаты. Я убежден, что этот метод отлично работает на вас.

— Он будет работать и на вас тоже, если вы готовы применить его, — сказал менеджер.

— Может быть, — произнес молодой человек, — но я был бы более уверен в этом, если бы смог понять, почему он работает.

— Это всегда так, молодой человек. Чем лучше вы понимаете, почему какой-то метод работает, тем более вы склонны использовать его. Поэтому я с радостью расскажу вам все, что знаю. С чего бы вы хотели начать?

— Ну, прежде всего, когда вы говорите об Одноминутном Управлении, вы в самом деле подразумеваете, что вам достаточно минуты на все дела, которые вы выполняете как менеджер?

— Нет, не всегда. Это просто образное выражение, подразумевающее, что быть менеджером не так уж трудно и что управление людьми не занимает так много времени, как считают многие. Поэтому, когда я говорю об Одноминутном Управлении, это скорее символический термин, поскольку каждый из элементов управления, включая установку целей, может, конечно, занимать больше минуты. Хотя очень часто это действительно удается сделать за одну минуту, — сказал он. — Вот посмотрите одну из памяток, которые я держу у себя на столе.

Молодой человек прочитал: «Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей».

— Странное дело, — продолжал менеджер. — Большинство компаний тратят от 50% до 70% своих денег на зарплату работникам. А на обучение работников идет менее 1% их бюджета. На самом деле, большинство компаний тратят больше времени и денег на поддержание в должном состоянии зданий и оборудования, нежели на поддержание и повышение уровня квалификации своих работников.

— Я никогда не задумывался об этом, — признался молодой человек. — Но если результатов добиваются именно люди, конечно, имеет смысл вкладывать силы и время в людей.

— Точно, — сказал менеджер. — Жаль, что на меня никто не тратил времени, когда я только начинал работать.

— Вы о чем? — спросил молодой человек.

— В большинстве организаций, где я работал раньше, зачастую я даже не знал, что должен делать. Никто не удосужился сообщить мне об этом. Если бы кто-то спросил меня, хорошо ли я работаю, я бы ответил: «Не знаю» или «Думаю, что да». Если бы меня спросили, почему я так думаю, я бы ответил: «Меня давно не вызывали на ковер к начальству» или «Отсутствие новостей — хорошая новость». Дело обстояло так, словно мой единственный стимул — избежать наказания.

— Это все очень интересно, — признался молодой человек. — Но я не уверен, что понимаю.

Затем с беспокойством добавил:

— Если вы не возражаете, я бы, наверное, это лучше понял, если бы мог задать вам несколько «почему». Давайте начнем с Одноминутной Целеустановки. Почему она так хорошо работает?

Почему Одноминутные Цели работают

— Вы хотите знать, почему работают Одноминутные Цели, — произнес менеджер. — Отлично.

Он встал и начал медленно прохаживаться по комнате.

— Позвольте мне привести аналогию, которая могла бы нам помочь. В организациях, где я долгие годы работал, я повидал множество немотивированных людей. Но я никогда не видел немотивированного человека после работы. Я очень хорошо помню, как один из них взял шар, подошел к линии и бросил его, а потом принялся прыгать и вопить от радости. Чему он радовался, как вы думаете?

— Потому что у него получился бросок — он сбил все кегли.

— Именно. А потому, вы думаете, он и ему подобные не испытывают радости на работе?

— Потому что не знают, где кегли, — улыбнулся молодой человек. — Я понял. Сколько можно бросать шары, если нигде не видно кеглей?

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Теперь вы понимаете, что происходит в большинстве организаций. Я убежден, что большинство менеджеров знают, чего они хотят от своих подчиненных. Они просто не удосуживаются объяснить им это так, чтобы было понятно. Они предполагают, что те сами должны знать. А я никогда ничего не предполагаю, когда речь идет о постановке целей.

— Когда вы предполагаете, что люди знают, чего вы от них ждете, вы порождаете неэффективную форму кегельбана. Вы вроде бы расставляете кегли, но, когда игрок собирается бросать, оказывается, что кегли закрыты от глаз занавеской. Он бросает шар, тот катится за занавеску, игрок слышит стук падающих кеглей, но не знает, сколько их упало. И когда вы спрашиваете его, как он сыграл, он говорит вам: «Не знаю. Вроде бы неплохо».

— Это как играть в гольф ночью. Многие из моих друзей отказались от этой игры, и когда я спрашивал их, почему, они отвечали: «Потому что площадки переполнены». Когда же я предлагал им играть в гольф ночью, они смеялись — кто играет в гольф ночью, не видя, где находятся лунки? То же и с футболом. Сколько людей в нашей стране сидели бы каждое воскресенье перед телевизорами и смотрели. Как две команды носятся по полю, если бы не было голов или какого-то счета?

— Пожалуй! Так в чем же дело?

— А дело в том, что первейшим мотиватором людей является обратная связь, постоянное осознание результатов их деятельности. У нас здесь даже бытует неплохая поговорка: «Обратная связь — завтрак чемпионов». Обратная связь поддерживает нас в постоянном движении. К сожалению, когда менеджеры осознают, что результат является первейшим мотиватором для работников, большинство из них обычно создают третью форму кегельбана.

— Когда игрок подходит к линии, чтобы бросить шар, есть кегли, есть штора, но есть и еще один важный элемент игры — надзиратель, стоящий за занавеской. Когда игрок бросает шар, он слышит стук падающих кеглей, и надзиратель поднимает два пальца в знак того, что сбиты две кегли. Как вы думаете, большинство менеджеров скажут, что вы сбили две кегли?

— Нет, — усмехнулся молодой человек. — Обычно они говорят, что я не сумел сбить восемь штук.

— Правильно! — сказал Одноминутный Менеджер. — Я постоянно задавал себе вопрос, почему бы менеджеру не убрать занавеску, чтобы и он и его подчиненный могли видеть кегли. Почему?

Потому что существует великая американская традиция — анализ деятельности, вечно нависающий над ним.

— Потому что над ним нависает анализ деятельности? — удивленно переспросил молодой человек.

— Именно. Такие менеджеры нарочно не говорят своим людям, чего от них ожидают; они предоставляют им работать самостоятельно, чтобы потом «вздрючить» их, когда они не показывают должных результатов.

— И зачем, по-вашему, они это делают? — поинтересовался молодой человек, слишком хорошо понимающий правоту своего собеседника.

— Затем, что так легче показать себя.

— Что вы имеете в виду? — спросил молодой человек.

— Как, по-вашему, посмотрит на вас ваш босс, если вы всем подчиненным поставите высший балл в анализе деятельности?

— Как на «тряпку», как на человека, который не способен отличить хорошую работу от плохой.

— Именно, — сказал менеджер. — Чтобы выглядеть хорошим менеджером, вы должны ловить своих подчиненных на том, что они делают неправильно. У вас должно быть несколько победителей, несколько отстающих, а все остальные где-то посередке.

Видите ли, в нашей стране правит бал менталитет кривой нормального распределения. Как-то зайдя в школу, где учился мой сын, я увидел, как одна учительница проводила в пятом классе тест на знание столиц штатов. Когда я спросил ее, почему бы не повесить кругом карты, чтобы ученики могли использовать их в ходе теста, она сказала: «Я не могу этого сделать, потому что тогда все дети получат стопроцентный результат». А разве плохо, когда все работают хорошо? Я где-то читал, что, когда кто-то спросил у Эйнштейна номер его телефона, он пошел его смотреть в телефонном справочнике.

Молодой человек рассмеялся:

— Вы шутите.

— Нет, я не шучу. Он сказал, что никогда не забивает себе голову информацией, которую можно найти в другом месте.

— А теперь скажите, — продолжал менеджер, — если бы я сейчас вам этого не рассказал, что бы вы подумали о человеке, который ищет номер своего телефона в справочнике. Вы бы сочли его победителем или неудачником?

Молодой человек усмехнулся и сказал:

— Конечно, неудачником.

— Я бы тоже, — кивнул менеджер, — но мы оба были бы не правы, не так ли?

Молодой человек кивнул в знак согласия.

— Такую ошибку легко совершить любому из нас, — сказал менеджер.

Затем он показал своему гостю памятку, которую он изготовил для себя:

— Взгляните на это: «Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас».

— Видите ли, — продолжал менеджер, — будучи менеджером, вы на самом деле можете сделать выбор из трех вариантов. Во-первых, вы можете нанять победителей. Их трудно найти, и они стоят денег. Во-вторых, если вы не можете найти победителя, вы можете нанять человека, который потенциально может стать победителем. Вы систематически обучаете его, и он становится победителем. Если же вы не готовы ни к одному из этих вариантов (а меня не перестают удивлять многие менеджеры, которые не готовы потратить деньги на найм победителей или время на их подготовку), вам остается только третий вариант — молиться.

Молодой человек чуть не подпрыгнул. Он отложил ручку и блокнот и переспросил:

— Молиться?

Менеджер усмехнулся.

— Это я просто пытаюсь шутить, молодой человек. Но если вдуматься, существует масса менеджеров, которые каждодневно молятся: «Надеюсь, этот человек справится».

— Ясно, — сказал молодой человек уже серьезно. — Давайте остановимся на первом варианте. Если вы нанимаете победителя, быть Одноминутным Менеджером легко, не правда ли?

— Пожалуй, — сказал Одноминутный Менеджер с улыбкой. Он заметил, что молодой человек вдруг стал серьезным. — Вам остается лишь провести с победителем Одноминутную Целеустановку, а об остальном он позаботится сам.

— Как я понял из слов миссис Браун, вы и это не всегда делаете, — сказал молодой человек.

— Она абсолютно права, — сказал менеджер. — Она уже успела позабыть больше, чем большинство здешних людей когда-либо знали. Но Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится.

— Это правда, что, кто бы ни инициировал Одноминутную Целеустановку, каждая цель всегда должна записываться на отдельный лист бумаги? — спросил молодой человек.

— Абсолютная правда, — подтвердил Одноминутный Менеджер.

— Почему же это так важно?

— Чтобы люди могли почаще анализировать свои цели и сравнивать свои успехи с этими целями.

— Как я понял, вы побуждаете их записывать только важнейшие цели и обязанности, а не каждый аспект их работы, — сказал молодой человек.

— Да. Я не хочу, чтобы это превращалось в бумаготворчество. Мне не нужны горы бумаги, которые просматривают раз в год, когда приходит время постановки целей на следующий год или анализа целей за год минувший, — сказал Одноминутный Менеджер. — Как вы, вероятно, заметили, все, кто работает на меня, держат на виду памятку вроде этой.

Он протянул гостю свой вариант памятки: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям».

Молодой человек был потрясен. В ходе своего краткого визита к подчиненным Одноминутного Менеджера он упустил это из виду.

— Я никогда такого не видел, — сказал он. — Это потрясающе. Можно мне получить такую памятку?

— Конечно, — сказал менеджер. — Это я устрою.

Записывая что-то в свой блокнот, жаждущий стать менеджером молодой человек, не поднимая головы, произнес:

— Вы знаете, трудно за короткое время научиться всему тому, что нужно знать об Одноминутном Управлении. Я бы, конечно, хотел еще кое-что узнать об Одноминутных Целях, он сделаю это позже. А сейчас, может, перейдем к Одноминутным Похвалам?

— Конечно, сказал Одноминутный Менеджер. — Вас, вероятно, опять же интересует, почему они работают?

— Да, — ответил посетитель.

Почему Одноминутные Похвалы работают

— Давайте рассмотрим несколько примеров, — сказал Одноминутный Менеджер, — Может, тогда вам станет ясно, почему Одноминутные Похвалы так хорошо действуют.

— Давайте, — согласился молодой человек.

— Я начну с голубя, а потом перейдем к людям, — сказал менеджер. — Только помните, молодой человек, люди — не голуби.

Люди устроены сложнее. Они наделены сознанием, они думают за себя и не любят, когда ими манипулируют другие люди.

Помните об этом и уважайте в них это качество. Это ключ к успешному управлению.

— Имея это в виду, — продолжал он, — давайте рассмотрим несколько простых примеров, которые показывают, что все мы стремимся к тому, что нам кажется хорошим, и избегаем того, что нам представляется плохим. Представим, что у вас есть необученный голубь, и вы хотите, чтобы он вошел в клетку через нижний левый угол, перелетел наискосок в верхний правый угол и правой ногой нажал на рычажок. Предположим, что неподалеку от входа в клетку имеется машина, которая может выплевывать катышки корма, вознаграждая и подкрепляя голубя. Как вы думаете, что произойдет, если мы впустим голубя в клетку и, прежде чем дать ему поесть, будем ждать, пока он не перелетит в правый верхний угол клетки и не нажмет правой ногой на рычажок? — спросил Одноминутный Менеджер.

— Он умрет с голоду, — ответил молодой человек.

— Вы правы. Так мы потеряем много голубей. Голубь обречен умереть с голоду, так как не имеет ни малейшего понятия, чего от него хотят.

— Но не так уж трудно обучить голубя выполнять эту задачу. Все, что нужно, — это нарисовать линию неподалеку от того места, где голубь входит в клетку. Если голубь входит в клетку и пересекает эту линию — дзинь! — машина срабатывает, и голубь получает пищу. Очень скоро вы будете иметь голубя, который очень быстро достигает этого места, но голубь вам нужен не там. Где он вам нужен?

— В верхнем правом углу клетки? — сказал молодой человек.

— Правильно! — подтвердил Одноминутный Менеджер. — Поэтому вы через некоторое время перестаете подкармливать голубя за то, что он достигает этой черты, и рисуете другую линию, которая располагается не очень далеко от первой, но ближе к цели — к правому верхнему углу клетки. Теперь голубь начинает бегать вокруг старой точки, но еды нет. Очень скоро он пересекает новую линию, и — дзинь! — машина снова срабатывает, подавая голубю еду. Затем вы рисуете новую линию. Эта линия должна быть еще ближе к цели, но не слишком далеко от предыдущей. Мы продолжаем проводить линии все ближе и ближе к верхнему правому углу клетки, и наступает момент, когда мы кормим голубя только в том случае, если он касается рычага, и, наконец, только в том случае, когда он будет касаться его правой ногой.

— Зачем же мы устанавливаем все эти промежуточные цели? — спросил молодой человек.

— Рисуя этот ряд линий, мы устанавливаем цели, которых голубь способен достичь. Поэтому, чтобы обучить кого-либо выполнять новую для него задачу, очень важно поначалу ловить его на том, что он делает хотя бы приблизительно правильно, пока не научится делать это абсолютно правильно.

— Эта концепция используется нами постоянно при обучении детей и животных, — продолжал Одноминутный Менеджер, — но мы почему-то забываем о ней, когда имеем дело со взрослыми людьми. Например, в некоторых дельфинариях показывают представление, где огромный дельфин прыгает через канат, натянутый высоко над водой. Ныряя с такой высоты, дельфин обливает водой первые десять рядов зрителей. Люди покидают это представление, бормоча про себя: «Это невероятно. Как они учат дельфинов делать это?»

— Вы полагаете, они выплывают на судне в океан, натягивают канат и вопят «Оп, оп!», пока дельфин не перепрыгнет через канат? А потом говорят: «Этого нанимаем. Он настоящий победитель»?

— Нет, — усмехнулся молодой человек. — Но это уж был бы действительно победитель.

Оба рассмеялись.

— Вы правы, — сказал менеджер. — Когда они ловят дельфина, он еще ничего не понимает в прыжках через канат. Они начинают его тренировать в большом бассейне, и где, по-вашему, они поначалу натягивают канат?

— На дне бассейна, — ответил молодой человек.

— Конечно! — воскликнул менеджер. — Всякий раз, когда дельфин проплывает над канатом, то есть, фактически, мимо него, — его кормят. Затем они немного приподнимают канат. Если во время занятия дельфин проплывает под канатом, он не получает еды. Как только он проплывает над канатом, его кормят. И в скором времени дельфин начинает пересекать канат только сверху. Потом они приподнимают канат еще выше.

— Почему они приподнимают канат? — спросил молодой человек.

— Во-первых, — пояснил менеджер, — потому, что им ясна цель: заставить дельфина выпрыгивать из воды и пролетать над канатом. А во-вторых, это не очень интересное шоу, когда люди ничего не видят в воде, а тренер просто говорит: «Вот, он сделал это еще раз». С течением времени они поднимают канат настолько, что он выходит на поверхность воды. Теперь дельфин знает, что для получения еду, он должен высоко перепрыгнуть через канат. Как только эта цель достигнута, они поднимают канат все выше и выше над водой.

— Значит, вот как они это делают, — промолвил молодой человек. — Ладно, теперь я понимаю, как этот метод работает с животными, но едва ли он приемлем для работы с людьми?

Напротив, это на самом деле совершенно естественный метод, — возразил менеджер. — Ведь мы, в сущности, делаем то же самое при воспитании детей. Как, вы думаете, их учат ходить? Ставят ребенка на ноги и говорят: «Иди», а когда он падает, снова ставят его на ноги, дают шлепка и говорят: «Я сказал: иди»? Нет, вы ставите ребенка на ноги, он пошатывается и падает, а вы возбужденно восклицаете: «Он стоял, он стоял!», обнимаете и целуете его. На следующий день он стоит пару мгновений, делает шаткий шаг и вы осыпаете его поцелуями.

— В конце концов, ребенок, поняв, что это вполне занятное дело, начинает все больше перебирать ногами, пока не научится ходить, — продолжал Одноминутный Менеджер. — То же самое происходит, когда ребенка учат говорить. Представьте, что вы хотите, чтобы ребенок сказал: «Дай мне стакан воды, пожалуйста». Если вы будете ждать, пока он произнесет эту фразу целиком, чтобы дать ему попить, он умрет от жажды. Поэтому вы начинаете с того, что приговариваете: «Вода, вода». И вдруг однажды ваш ребенок произносит: «Ада». Вы подпрыгиваете на месте, обнимаете и целуете его, звоните бабушке, чтобы сообщить ей, что ее внук сказал «Ада». Это еще не «вода», но уже близко. Но вы же не хотите, чтобы ваш сын, когда ему исполнится 21 год, приходил в ресторан и говорил «Ада», поэтому вы принимаете только правильно произнесенное слово «вода», а потом начинаете работать над словом «пожалуйста».

— Эти примеры показывают, что, когда вы учите кого-либо быть победителем, самое главное — ловить его на том, что он делает правильно — поначалу приблизительно правильно, а потом постепенно доходя до желаемой цели. Победителей не нужно часто ловить на чем-то хорошем, потому что хорошие исполнители сами ловят себя на этом и сами себя морально поддерживают, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Именно поэтому кому вы уделяете много времени — новичкам или опытным работникам, когда они начинают новое дело? — спросил молодой человек.

— Большинство менеджеров дожидаются, когда работник сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном — на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Если вернуться к примеру с голубем, это все равно, что посадить

голубя в клетку и не только ждать, когда он коснется рычажка, чтобы покормить его, но еще периодически наказывать его электрическим током, поддерживая в нем мотивацию.

— Похоже, это не очень эффективный метод, — предположил молодой человек.

— Совсем не эффективный, — согласился Одноминутный Менеджер. — Получив несколько ударов током и не зная, чего от него хотят, каким должно быть приемлемое поведение, голубь просто забьется в угол клетки и перестанет шевелиться. Для голубя это враждебная среда, не стоящая того, чтобы рисковать.

— Именно так мы часто поступаем с новыми, неопытными работниками. Мы принимаем их с распростертыми объятиями, знакомим со всеми сотрудниками, а потом оставляем в одиночестве. Мы не только не ловим их на чем-нибудь приблизительно правильном, но периодически «дергаем» их, чтобы они продолжали шевелиться. Это вообще самый распространенный стиль руководства. Вы оставляете человека наедине с самим собой, ожидая от него хороших показателей, а когда он их не достигает, наказываете его.

— И что происходит с этими людьми? — спросил молодой человек.

— Если вы бывали в какой-нибудь организации — а вы, насколько я понимаю, бывали во многих, — сказал менеджер, — вы знаете об этом, потому что много раз их встречали. Они работают так плохо, насколько это возможно. Это главная проблема большинства существующих предприятий. Их люди ничего не производят — ни в количественном, ни в качественном отношениях. И важной причиной плачевного состояния дел на многих предприятиях является плохое управление людьми.

Молодой человек записывал все это в свой блокнот, размышляя о том, что услышал. Он уже начинал видеть в Одноминутном Управлении то, чем оно и являлось, — практичный инструмент ведения бизнеса.

— Это мне напоминает историю с одним моим другом, — сказал он после некоторой паузы. — Тот позвонил мне, сообщил, что приобрел собаку, и спросил, что я думаю о задуманном им методе ее обучения.

Менеджер не без опаски спросил:

— Как же он собирался это делать?

— Он сказал, что, если собака нагадит на коврик, он ткнет ее носом, шлепнет ее свернутой газетой и выбросит через окно кухни на задний двор, где ей и положено это делать. Затем он спросил меня, что, по моему мнению, произойдет в результате такой тренировки. Я рассмеялся, потому что знал, что произойдет. Через три дня собака будет гадить на пол и прыгать в окно. Собака ведь не знает, что ей надо делать, но понимает, что ей лучше вовремя скрыться.

Менеджер смехом выразил свое одобрение.

— Отличная история, — сказал он. — Видите, чем оборачивается наказание, когда его применять к человеку, не обладающему опытом и достаточной уверенностью в себе. Если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, мы должны не наказывать его, а вернуться к Одноминутной Целеустановке и удостовериться, что он понимает, чего от него ожидают и что означает хорошо выполненная работа.

— И после повторной Одноминутной Целеустановки вы снова стараетесь поймать его на том, что он что-то делает приблизительно правильно? — спросил молодой человек.

— Именно так, — согласился Одноминутный Менеджер. — В самом начале вы всегда стараетесь создать ситуации, где была бы уместна Одноминутная Похвала. — Тут менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и продолжал: — Вы полны энтузиазма и схватываете на лету. Мне нравится делиться с вами секретами Одноминутного Управления, — они оба улыбнулись. — Одноминутную Похвалу сразу узнаешь, если слышал раньше.

— Полагаю, похвалы доставляют вам больше удовольствия, чем выговоры, — смеясь, произнес молодой человек.

— Мне кажется, теперь я понимаю, почему Одноминутные Цели и Одноминутные Похвалы работают, — продолжал он уже серьезно. — Они мне действительно кажутся очень разумными.

— Хорошо, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Но я не могу представить, почему работают Одноминутные Выговоры, — произнес молодой человек.

— Позвольте, я вам кое-что о них расскажу, — сказал Одноминутный Менеджер.

Поиск по сайту: