Одноминутный менеджер

Часть 1. Введение

Символ

Символ Одноминутного Менеджера — изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов — призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они — наши главные ресурсы.

Введение

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный Менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар,

доктор философии

Спенсер Джонсон,

доктор медицины

Поиски

Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли. Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих. Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами. Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер — я всегда контролирую ситуацию», — говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях — «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров — и «суровый» автократ, и «приятный» демократ — эффективны лишь отчасти. «Это все равно, что быть менеджером наполовину», — думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.

«Эффективные менеджеры, — думал он, — управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам.»

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который — вот ирония судьбы! — жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории, и если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Одноминутный менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул — менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

— Чем могу быть полезен?

Молодой человек ответил:

— Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер с готовностью заявил:

— Задавайте.

— Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

— Раз в неделю — по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, — ответил менеджер.

— Что вы делаете на этих совещаниях? — продолжал молодой человек.

— Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

— Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? — допытывался молодой человек.

— Разумеется, — ответил менеджер. — Иначе какой смысл их принимать?

— Значит, вы менеджер-соучастник? — спросил молодой человек.

— Нет, — ответил менеджер, — я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

— Тогда в чем смысл этих совещаний?

— Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации — продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

— О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, — высказал предположение молодой человек.

— Нет! — воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. — Я слишком часто это слышу, — он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. — Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.

— Вот, посмотрите на это, — менеджер протянул посетителю карточку. — Я всегда держу ее на столе, как напоминание об одной практичной истине:

Поиск по сайту: