Управление конфликтами

Управлять конфликтами – это значит быть арбитром в споре различных взглядов, приоритетов, позиций, точек зрения и направлений с целью принятия наиболее верного решения. От конфликтов нельзя уходить: это, в конечном счете, может привести к потере контроля над проектом.

Существуют различные методы управления конфликтными ситуациями, такие как:

· Сглаживание. Принятие различных позиций, достижение взаимопонимания на основе общности целей и взглядов;

· Принятие компромиссов. Поиск и принятие решений, приемлемых с обеих сторон;

· Принуждение. Использование власти в необходимых ситуациях.

· Отход назад. Последствия конфликта могут быть более серьезны, чем сам конфликт;

· Конфронтация. Преднамеренное обострение конфликта, «вскрытие нарыва»

· Влияние. Влияние на людей включает, в том числе, способность к убеждению людей сделать что-либо. Это требует от менеджера проекта понимания структуры формальной и неформальной организации проекта. Необходимо проводить такую политику, чтобы у персонала не возникало сомнений в правильности и целесообразности выполняемых действий;

· Обсуждение запросов на выделение ресурсов;

· Единое понимание договорных обязательств;

· Получение одобрения на изменения в договоре;

· Планирование и обзор состояния работ по проекту, а также контроль финансового состояния;

· Определение новых возможностей в предоставлении услуг Заказчику со стороны Исполнителя.

Руководитель проекта – это человек, прежде всего имеющий глубокое понимание предметной области, имеющий опыт самостоятельной разработки, находящийся в курсе технологических и бизнес тенденций на рынке.

Руководитель проекта:

· формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

· решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

· участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

· определяет ответственность, содержание работ и цели для участника команды;

· разрабатывает и согласует план проекта, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и другие элементы;

· обеспечивает исполнение плана проекта;

· координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их исполнение и закрытие;

· устанавливает все коммуникационные связи;

· обеспечивает формирование информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

· поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие вопросы и обеспечивает получение информации от него для выполнения работ по проекту;

· контролирует и анализирует состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает координирующие действия.

· Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения.

1.4. Какие группы интересов пересекаются в проекте.

«Группы интересов» — добровольные или вынужденные объединения людей, приспособленные или специально-созданные иногда другими, для удовлетворения и отстаивания жизненно- (насущно-,властно-) значимых интересов её членов в отношениях с: государством, остальной частью общества, политическими институтами и др. субъектами

Участвуя в деятельности групп интересов, граждане делают шаг от социальной к политической активности. Многообразные группы интересов обладают широким набором ресурсов для воздействия на власть, трансляции нужд и запросов населения до лиц и органов, принимающих политические решения. В качестве таких ресурсов могут выступать их экономические и финансовые возможности, информация или политического участия их членов, организационные структуры и т. д.»

В проекте существуют три основные группы интересов, которые необходимо соблюдать для того, чтобы гарантировать успех проекта:

· Заказчик. Заказчик хочет иметь систему, которая отвечала бы его потребностям в бизнесе и отвечала бы интересам персонала, покупателей и поставщиков. Заказчик хочет убедиться, что его деньги потрачены не зря, а также что Исполнитель – это тот партнер, с которым можно продолжать сотрудничество.

· Исполнитель. Для Исполнителя успешный проект означает, прежде всего, рост его репутации. Исполнитель заинтересован в прибыльности проекта, так как прибыльность - это необходимое условие возврата вложенных в проект инвестиций. Кроме того, успешное выполнение проекта – основа для совместной работы с Заказчиком в дальнейшем.

Персонал проекта. Каждый проект предоставляет для занятого в нем персонала возможности для профессионального роста, обучения, а также укрепления своего положения в организации.

1.5. Предложения по формированию и поддержанию мотивации отдельных участников и членов команды.

Процесс формирования команды проекта (команда-образования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении "состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей ". Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция. Процесс управления командой проекта представлен так:

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

1. Отобрать подходящих сотрудников;

2. Отрегулировать численность команды;

3. Совместно определить цели и задачи;

4. Объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;

5. Договориться о групповых нормах;

6. Помочь членам команды лучше узнать друг друга;

7. Обучить членов команды;

8. Установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

9. Обеспечить поддержание командного духа;

10. Заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Далее мы рассмотрим важнейшие этапы этого процесса.

Отбор подходящих сотрудников. Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.

Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулирование численности команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n - 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов? только 6.

Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12

человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

Четкая постановка целей и задач. Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит? персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.

Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например, желая заработать денег или построить карьеру.

Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Можновыделить основные элементы эффективной работы команды:

• Удовлетворение личных интересов членов команды;
• Успешное взаимодействие в команде;
• Решение поставленных перед командой задач.

Мотивация членов команды.

В командной работе нужно разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Ø Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы

Ø Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение

Ø Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Ø Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Ø Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

При формировании команды критерием отбора должны стать наличествующие дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легко обучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого участники смогут развиваться в профессиональном и индивидуальном плане. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, чтобы команде со стороны менеджмента был предоставлен шанс удовлетворить потребность в обучении "just in time" и, таким образом, быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в процессе формирования команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - наличие у руководителя четкого представления о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача.

Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть "пережиты" командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет.

Для формирования чувства уверенности команде необходимо как можно быстрее продемонстрировать первый ощутимый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой "организованный успех" в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.

Для того чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимы время и пространство. В идеале, в распоряжении команды должно быть собственное рабочее помещение, где будут созданы соответствующие условия для плодотворной работы. В этом случае команда приобретает возможность визуализации рабочих процессов. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно так же, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и "незапланированное" взаимодействие.

Поиск по сайту: