АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Анализ сильных и слабых сторон

Читайте также:
  1. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  2. II.ОБЯЗАТЕЛЬСТВА СТОРОН
  3. III. Анализ продукта (изделия) на качество
  4. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  5. III. ПРАВА СТОРОН
  6. IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН
  7. IX. Дисперсионный анализ
  8. Oанализ со стороны руководства организации.
  9. SWOT- анализ для стратегии концентрированного роста
  10. SWOT- анализ и составление матрицы.
  11. SWOT-анализ
  12. SWOT-анализ
№ Показатель Оценка в сравнении с конкурентом
    -5 -4 -3 -2 -1   +1 +2 +3 +4 +5
1. Цена услуг                 *    
2. Качество услуг           *          
3. Уровень сервиса             *        
4. Квалификация персонала         *            
5. Обучаемость персонала                 *    
6. Применение современных технологий         *            
7. Сотрудничество со страховыми компаниями           *          
8. Платежеспособность           *          
9. Норма прибыльности           *          
10. Профессиональный управленческий персонал         *            

 

Внутренняя среда организации представляет собой одну из наиболее важных форм взаимодействия с внешней средой. Наличие конкурентных преимуществ позволит организации быстро и своевременно решать внешние проблемы.

Анализ состояния внутренней среды свидетельствует о наличии достаточно больших возможностях дальнейшего развития клиники. Благодаря гибкой системе управления и возможностям материальной базы, руководство клиники может привлекать к работе новых партнеров (инвесторов, поставщиков), успешно решая задачи дальнейшего развития.

7. Оценка возможных вариантов стратегического развития

 

Дадим общую оценку ситуации с учетом результатов проведенного анализа состояния факторов внешней и внутренней среды клиники «Садко» (Рис. 3).

У +6

 

 


 


 

 

Х

-6 3 +6

-6

Рис. 3. Результаты анализа стратегической ситуации для клиники «Садко».

Условия для бизнеса = 3,8; Стратегический потенциал = 4,6

 

Привлекательность отрасли = 3,9; Конкурентная позиция = 4,9

 

X=(ПО+КП)-6: Х=(3,9+4,9)-6=2,8

 

Y=(УБ+СП)-6: У=(3,8+4,6)-6=2,4

 

Вывод: в результате анализа с помощью метода SPACE установлено, что стратегическая ситуация для клиники «Садко» соответствует правому верхнему квадрату матрицы стратегического планирования, а именно, его нижней левой части.

В этой ситуации можно реализовать следующие виды стратегий: концентрированный рост, интегрированный рост и стратегия концентрической диверсификации. Исходя из проведенного ранее анализа внешней и внутренней среды, наиболее подходящей для клиники стратегией развития является стратегия концентрированного роста. Цель этой стратегии – сосредоточение внимания, всех усилий и ресурсов на конкретном виде деятельности Вид концентрации – развитие продукта. Это следует из того, что «Садко» является одним из лидеров рынка стоматологии в Нижегородской области. Основные средства для дальнейшего роста она направляет на развитие и удержание конкурентных преимуществ, развитие новых технологий в области стоматологии. Для этого, имея достаточные финансовые возможности, необходимо иметь полную информацию о конкурентах, контролировать ситуацию в отрасли и предоставлять услуги лучше, чем у конкурентов.

Стратегия интегрированного роста или диверсификации не целесообразны, т.к. снижать давление со стороны поставщиков и потребителей, не требуется, их влияние не является угрозой, отрасль привлекательна, а поэтому надо развиваться, не изменяя вид и направление деятельности.

Таким образом «Садко» должна действовать в направлении укрепления позиции в отрасли стоматологии и совершенствования предлагаемых услуг.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |

Поиск по сайту:

Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)