Циклічність розвитку організацій

Тема 3. Концепція життєвого циклу (ЖЦ) підприємства та її використання в побудові системи управління

План

1. Поняття про життєві цикли.
2. Етапи життєвого циклу організації.
3. Циклічність розвитку організацій
4. Поняття стійкості і її види
5. Можливість криз і антикризове управління

1. Поняття про життєві цикли.

У життєвому циклі будь-якої реальної системи розрізняють ідеальний і реальний цикл. Ідеальний цикл охоплює такі етапи, які відрізняють його від реального циклу: виникнення ідеї, її обговорення та проектування, тобто оформлення ідеї у вигляді, придатному для реалізації (впровадження у практичну діяльність). Реальний цикл бере початок із точки, де відбувається «матеріалізація» ідеї, починається впровадження заходів розробленого проекту. У свою чергу, залежно від типу об’єкта, розрізняють як правило, такі етапи реального циклу як зростання, зрілість, занепад.

Окремої уваги заслуговує дослідження внутрішніх і зовнішніх процесів, що відбуваються всередині та за межами підприємства. Вивчення ЖЦ підприємства — це складний процес, в якому враховуються ендо- та екзогенні властивості об’єкта дослідження підприємства. ЖЦ підприємства може тривати від кількох місяців (малі підприємства, внутрішні венчури великих підприємств) до десятків років (вугільні копальні, залізниці тощо.).

Життєвий цикл підприємства формується під впливом співвідношення етапів життєвих циклів таких складових, як попит на продукцію, окремі продукти, персонал, конкурентна перевага, організаційна форма, технології, галузь. Продукція, що випускається, визначає корисність підприємства для суспільства, а також можливість існування його в перспективі за незмінного асортименту. Однак жодному підприємству ще не вдалося випускати певний тип продукту, не вносячи жодних змін. Кожний продукт має власний життєвий цикл. При цьому розрізняють: повний «життєвий цикл» продукції, життєвий цикл продукції у сфері виробництва, життєвий цикл у сфері споживання.

Життєвий цикл підприємства — вельми складне явище, пов’язане з життєвими циклами продукції, оскільки в асортименті можуть існувати нові продукти, освоєні підприємством та ринком товари, а також товари, на які вже майже відсутній попит, — такі, що застарівають або зникають товари.

Життєвий цикл продукції, а також значною мірою і самого підприємства, залежить від життєвого циклу попиту, тобто часового інтервалу, який охоплює кілька стадій, кожна з яких характеризується певними змінами в часі попиту на той чи інший вид продукції. Початок життєвого циклу попиту визначається моментом, коли суспільна потреба, що раніше не задовольнялася (наприклад, потреба в індивідуальному будинку), почала задовольнятися товарами або послугами. Життєвий цикл попиту складається з таких фаз: зародження, прискорення зростання, сповільнення зростання, зрілість та спад.

Концепцію життєвого циклу попиту було створено на основі «кривої зростання» за Гомпартом. Зміст цієї концепції полягає в тому, що коли організація прагне підтримувати своє зростання, то її керівництво та власники мають опікуватися дослідженням попиту, що постійно змінюється. Це означає, що їм потрібно забезпечувати вчасну реакцію на попит, доповнюючи наявні напрямки діяльності новими, а також «відсікаючи» ті, які заважають фірмі досягти необхідних темпів зростання.

Окремої уваги заслуговує визначення та характеристика життєвого циклу технології, тобто часового інтервалу, що охоплює кілька стадій, кожна з яких характеризується певними змінами в часі обсягів використання тієї чи іншої технології, зорієнтованої на виробництво деякої продукції. Технології ще частіше змінюються в часі, ніж попит. Протягом одного життєвого циклу попиту може змінитися кілька технологій, кожна з яких має коротший життєвий цикл. Зміна технологій має більший вплив на підприємство, ніж поява нової продукції. Так, зміна рівня конкурентоспроможності технологій загрожує моральним застаріванням усім інвестиціям, які раніше було вкладено в НДПКР, персонал, виробничий потенціал. Важливо усвідомити існування тісного взаємозв’язку між життєвими циклами технологій та підприємства: життєві цикли технологій, що їх використовує підприємство суттєво впливають на тривалість та конфігурацію життєвого циклу підприємства.

Важливим є визначення життєвого циклу конкурентної переваги підприємства - часовий інтервал, продовж якого підприємство продуктивно використовує матеріальний або нематеріальний ресурс (сукупність ресурсів), чим забезпечують собі ефективну конкуренцію на ринку.

. Унаслідок різноманітності джерел формування конкурентних переваг підприємства (економічні, технологічні, структурні, управлінські, людські, інформаційні тощо) ЖЦ кожної конкурентної його переваги має свій механізм формування та підтримки. Конкурентоспроможність підприємства, яка базується на одній конкурентній перевазі, може бути ненадійною. Водночас, втрата кожної з наявних конкурентних переваг підприємства може відбуватися через зниження фактичних параметрів конкурентної переваги підприємства (моральне та фізичне старіння),унаслідок технологічних змін у галузі, змін у попиті, змін цілей та стратегій підприємства або підприємств-конкурентів, послаблення внутрішньої конкуренції, помилок в управлінні тощо. ЖЦ конкурентної переваги підприємства складається з таких етапів: зародження, прискорення росту, уповільнення зростання, зрілість, спад (втрата). ЖЦ конкурентної переваги підприємства базується на ЖЦ нововведень різного типу.

Наголосимо, що однин із головних висновків теорії життєвого циклу підприємства такий: фірма, заснована та керована однією людиною, завдяки застосуванню ефективного менеджменту може перетворитися на велику організацію, що матиме складну структуру власності, управління, виробничого потенціалу, де працюватиме численний персонал. Розвиток менеджменту життєвий цикл системи управління на такій фірмі проходитиме такі три основні фази, подібні до фаз життєвого циклу підприємства: підприємницьку фазу (створення підприємства); фазу «турбулентності»(створення/зміна форми власності, формування ієрархії управління, втілюваної в ієрархії ОСУ, зміна стилю керівництва, зміна компетенції тощо); фазу «інституалізації менеджменту» (стабілізація діяльності, стабілізація ОСУ, особлива управлінська компетенція, налагодження контролю тощо).

У сучасній літературі існує чимало підходів до визначення та встановлення основних фаз життєвого циклу організації підприємства, що свідчить про багатогранність цього явища. Для більш поглибленого розуміння цих підходів передусім необхідно чітко визначити таке основне поняття, як життєвий цикл організації.

Життєвий цикл організації — це період її існування, починаючи з розробки концепції бізнес-системи та закінчуючи моральним або фізичним застаріванням, що завершується ліквідацією або перетворенням на нову систему з іншими цільовими орієнтирами.

Кожний автор залежно від тих характеристик, яких набуває організація за певний проміжок часу, певний період свого «життя», подає свій поділ її життєвого циклу на певну кількість етапів (стадій, фаз). Кількість фаз життєвого циклу організації, що її пропонують різні автори, коливається від 3 до 9, але найпоширеніші теорії розподіляють на 5 — 6 фаз. Студентам варто звернути увагу на те, що найчастіше виокремлюють такі стадії життєвого циклуорганізації(підприємства): проект, будівництво, освоєння, нарощування виробництва, стабільне функціонування, старіння організації (підприємства) як системи певного типу.

П’ять фаз ЖЦ підприємства розрізняє професор Е.М. Коротков: «експлерент», «пацієнт», «віолент», «комутант», «патент». Такий поділ особливо цікавий, оскільки розвиває класифікацію підприємств за Фрізенвінкелем. За Грейнером основними фазами розвитку компанії є створення бізнесу, управління, делегування, координація, співпраця.

Окремі автори доводять, що існування різних конфігурацій ЖЦ підприємств, зумовлюється різним впливом життєвих циклів продукції, технології, попиту, персоналу тощо. Наголосимо, що вивчення конфігурації та тривалість життєвого циклу організації — це тільки початковий етап у дослідженні проблем управління її розвитком. Мета дослідження кожного етапу — прийняття відповідних рішень щодо потреби та можливості впливу на його параметри.

Управління життєвим циклом підприємства (організації) потребує виявлення внутрішніх і зовнішніх процесів, які впливають на нього, — так рушійних сил. До основних рушійних сил зазвичай відносятьусі види інновацій, механізми внутрішньої та зовнішньої конкуренції, зміни в попиті, інвестиції, державну політику, зміни в системі управління підприємством, зміни у витратах, зміни у кваліфікації персоналу, зростання знань про середовище та про інструменти впливу на нього, кризові явища різного типу тощо. Аналіз рушійних сил полягає в тому, аби визначити, які чинники сприяють розвитку об’єкта та в якому саме напрямку, а які перешкоджають його розвитку, призводять до занепаду та ліквідації, з’ясувавши при цьому, які з наявних чинників належать до категорії керованих або некерованих.

Концепція життєвого циклу застосована як до окремих підприємств, так і до галузей у цілому. Підприємства та галузі перебувають у певній взаємодії. Наприклад, якщо життєвий цикл галузі проходить фазу зростання, окреме підприємство може ввійти в таку галузь без підвищення рівня конкуренції, виборовши частку ринку, причому галузеві темпи зростання не обов’язково однаково впливатимуть на окремих суб’єктів підприємства. Скажімо, темпи та обсяги продажу можуть зростати в усіх таких суб’єктів, а питома вага окремих із них падатиме. «Зрілість» галузі спричинює підвищення впливу окремих підприємств, які розгортають своє виробництво, збільшують темпи продажу. Через це відбувається перерозподіл ринку, решта підприємств зазнає втрат. У межах курсу «Антикризове управління підприємством» слід звернути увагу на проблеми галузей, що занепадають. Галузі, що занепадають — це такі галузі, які виробляють продукцію, що не користується попитом та не має перспектив подальшого розвитку (тут потрібно відстежувати зв’язок зі стратегічною кризою). Водночас, необхідно розрізняти причини такого занепаду — втрата попиту або тимчасові труднощі.

Тривалість ЖЦ підприємства прогнозують різними методами, придатними для дослідження впливу рушійних сил на логістичну функцію, за допомогою якої описують ЖЦ. Визначивши об’єкти впливу, можна обрати адекватний управлінський інструментарій, розробити відповідні механізми регулювання ЖЦ підприємства.

Концепція ЖЦ підприємства дає змогу зосереджувати увагу на кризових точках ЖЦ, відстежувати зміни в них та вживати своєчасних заходів щодо попередження (пом’якшення) криз.

Проте концепція життєвого циклу підприємства відіграла свою визначальну роль у створенні зрозумілої моделі розвитку реальних систем. Для курсу з проблематики антикризового управління головний висновок із зазначеної моделі такий: не існує створених людиною систем, які б зберігали незмінний вигляд більш чи менш тривалий час. Вони «народжуються», «живуть», «старіють» та «вмирають». На цей процес можна впливати, якщо розуміти механізми, «рушійні сили», під дією яких відбувається цей процес.

1. Життєвий цикли організації

Життєвий цикл підприємства — загальний період часу від початку діяльності підприємства до природного припинення його існування або відродження на новій основі (з новим складом власників і менеджерів, з принципово новою продукцією, технологією, тощо).

Відомо, що організація, звичайно розглядається як відкрита соціально-економічна система, що реалізує себе у виробництві товарів, послуг, інформації, ідей і нових знань. Організація як будь-яка матеріальна система проходить всі етапи життєвого циклу (рис. 3.1) чи частину з них.

Рис.3.1. Життєвий цикл організації.

Життєвий цикл організації як системи містить у собі, як правило, вісім взаємозалежних ключових етапів:

1. поріг нечутливості (виникнення організації) — (Е1,),

2. становлення (впровадження) — (Е2),

3. розвиток (ріст) — (Е3),

4. зрілість (Е4)

5. насичення (Е5),

6. спад (Е6),

7. крах (банкрутство) (Е7),

8. ліквідація чи утилізація (Е8).

Як видно з рисунка, всі етапи (за винятком п'ятого) у часі умовно показані однаковими. Насправді все інакше. Життєвий шлях кожного підприємства унікальний і не схожий на інші. Більше того, для багатьох підприємств він може виявитися значно коротшим. Деякі фірми вмирають навіть не народившись, тобто на стадії ідеї чи ж до одержання останнього документа про початок його офіційного створення.

На п'ятому етапі показаний розрив у лінії насичення, тому що він може бути досить тривалим. Усе залежить від конкретного підприємства. Якщо підприємство успішно розвивається, цей період може обчислюватися роками, десятиліттями і навіть сторіччями. Це пов'язане, в першу чергу, з розумною інноваційно-інвестиційною політикою, продуманим і результативним маркетингом, високою внутрішньою культурою, соціально-психологічним кліматом у колективі і своєчасних організаційно-структурних перетвореннях. Доведено, що без розумних щорічних інноваційних інвестицій підприємство швидко відстає від конкурентів і його життєвий цикл різко скорочується. Але це вже прерогатива окремого питання, що більш докладно буде розглянуте в інноваційному менеджменті.

Вісім етапів включають як прогресивний, так і регресивний розвиток. Тангенс кута нахилу кривої на етапах впровадження, росту, зрілості, спаду і краху визначає приналежність розвитку до еволюційної чи революційної форми, спаду чи підйому. Значення кута в діапазоні 50-60° свідчить про революційну форму розвитку, діапазон 10-30° — еволюційну форму розвитку, проміжний діапазон 30-50° — це період поступового переходу до перерахованих форм, діапазон 0-10° — це стабілізація чи зміна запасів. Позитивне значення тангенса свідчить про підйом, а негативне — про спад.

Розвиток — це необоротна, спрямована, закономірна зміна матерії і свідомості. Розрізняють дві форми розвитку:

1) еволюційну, пов'язану з поступовими кількісними і якісними змінами (зміна свідомості поєднується зі змінами матерії);

2) революційну, що характеризується неусвідомленим стрибкоподібним переходом від одного стану матерії до іншого, або стрибкоподібною зміною свідомості без відповідної зміни базису.

Виділяють прогресивний і регресивний розвиток. Прогресивний розвиток — це перехід від нижчого до вищого, від менш до більш зробленого. Регресивний — це деградація, зниження рівня знань і відносин, перехід до таких, що вижили себе раніше, чи вже пройдених форм і структур.

Прогрес і регрес тісно пов'язані між собою і складають діалектичну єдність. Без регресу немає прогресу, а без прогресу немає регресу.

Розвиток організацій зумовлений наступними факторами:

- змінами зовнішнього середовища (економіка, політика, етика, культура й ін.),

- змінами внутрішнього середовища (переміщення працівників, перехід на нові технології й ін.);

- потребами й інтересами людини і суспільства (потреба в самовираженні і самопрояві людини, потреба в додатковому продукті суспільства й ін.);

- старінням і зносом матеріальних елементів (устаткування, людини, технології);

- змінами екології (забруднення чи очищення середовища, скорочення чи збільшення флори і фауни);

- технічним прогресом;

- глобальним станом світової цивілізації.

Етапи життєвого циклу організації можна об'єднати у дві групи: статичну і динамічну.

Статична група містить у собі дві групи: поріг нечутливості (Е1,) і ліквідації чи утилізації (Е8). Фірму, що знаходиться в статичній групі називають статичною організацією. У такій організації внутрішні і зовнішні відносини розглядаються у відриві від їхнього розвитку. Це досить насичений період з підготовки документів, реєстрації і створення організації (рис. 3.2), а також етап, пов'язаний з реорганізацією і ліквідацією фірми, що існувала.

Рис. 3.2. Склад стадій створення фірми (статична група)

Створення успішно функціонуючого малого підприємства (МП) вимагає системного пророблення безлічі взаємозалежних питань. Загальний порядок створення нового підприємства включає звичайно три основні стадії: підготовчу, установчу й організаційну.

Динамічна група включає впровадження (розвиток), ріст, зрілість, насичення, крах. Цей період пов'язаний з активною діяльністю підприємства і з запуском продукції і її реалізацією на ринку, а також з усіма видами діяльності, пов'язаної з ними (рис. 3.3).

Рис.3.3. Відповідність групи організації етапам ЖЦ

Фахівці консалтингових фірм бажають працювати зі статичними організаціями, а керівникам приходиться працювати з динамічними організаціями.

Циклічність розвитку організацій

В даний час у літературі існують різні підходи до виділення етапів і циклів розвитку соціально-економічних систем. У розвитку соціально-економічної системи (організації) існує безліч циклів. Вони переплітаються, накладаються чи розходяться різними своїми фазами. Тому і становить певні труднощі дослідження процесів функціонування соціально-економічних систем і тенденцій їхнього розвитку.

Один з найбільш раціональних підходів полягає у виділенні п'яти- чи шестиетапного циклу розвитку. Кожному з етапів відповідають визначені особливості стану соціально-економічної системи. Перший етап відповідає порогові нечутливості. Етапи 2, 3, 4, 5, 6, 7, що мають фази активної діяльності, пов'язані з ростом, насиченням і спадом випуску продукції.

Кожному з етапів відповідають визначені особливості стану соціально-економічної системи. Ці особливості характеризують і тип організації фірми.

Рис.3.4. Основні етапи розвитку організації

Перший етап має назву експлерентного. Він характеризує народження фірми в ринковому економічному середовищі, формування її первісної структури. Це етап прихованого, латентного розвитку майбутньої цілісності. Ще не оформилися ознаки повної зовнішньої диференціації і внутрішньої інтеграції фірми, але вже з'явилися її деякі риси, посилки, потенційні характеристики. Фірма, хоч ще і не склалася остаточно, але вже поставляє на ринок експериментальні зразки, нові ідеї чи послуги, зондує ринок на предмет попиту. Це, як правило, ризикована діяльність. Тому тут існує небезпека кризи, що полягає в тім, що фірма може зникнути вже на цьому етапі її виникнення. Це може бути кризою швидкоплинною і порівняно легкою, тому що до неї, як правило, готові, і є прикриття. Фірма може поки знаходитися в структурі іншої фірми, більш великої і стійкої. При цьому відбувається подальший розвиток фірми, якщо це необхідно, наприклад, з метою створення дочірньої компанії.

Експлерентні організації характеризуються колективом дуже ініціативних людей. Лідером цього колективу є людина, здатна захопити ідеєю, яка користується авторитетом, має сильний і вольовий характер. Це антрепренер, тобто людина, здатна за своїми якостями заповзятливості починати нову справу, відчути її економічну перспективність. Починати справу важко і небезпечно. Тут необхідна рішучість і воля, довіра і повага, активність і наполегливість.

На цьому етапі існує небезпека кризи. Але вона непомітна, тому що внутрішній розвиток характеризується стійкими тенденціями. Фірмам в основному загрожують зовнішні причини, зовнішні цикли розвитку економіки чи політичні причини.

На цьому етапі фірма може вирости до декількох тисяч чоловік і цей ріст виявляється виправданим, він викликається потребами розвитку.

Фактори розвитку:

1. Фанатизм лідера, що очолює колектив.
2. Згуртованість колективу навколо його лідера.
3. Мобільність і гнучкість переходу до радикальних новацій.
4. Мінімальний управлінський апарат.
5. Прості організаційні зв'язки.
6. Висока мобільність кадрів в освоєнні нових видів діяльності.
7. Найвища взаємозамінність фахівців.
8. Чітка спеціалізація наукової спрямованості.
9. Творча атмосфера в колективі.
10. Інтелектуальний продукт має велику значимість.

При вдалому розвитку подій (і якщо це необхідно материнській компанії) організація (фірма) продовжує рости і збільшуватися і вступає в новий (другий) етап — патієнтний. У зв'язку з тенденціями росту він вимагає перебудови структури, диференціації функцій управління, підвищення ефективності діяльності. Це етап завойовування якого-небудь сегмента ринку, зміцнення своїх ринкових позицій, вироблення конкурентної стратегії, підвищення ролі маркетингу в управлінні фірмою. Найчастіше цей етап розглядається як етап кількісного росту. У фірмах-патієнтах існує висока імовірність кризи.

Причини кризи:

1. Поява значних розбіжностей у колективі.
2. Організація в колективі іншої ініціативної групи.
3. Обмеженість ресурсів і, насамперед, трудових, здатних перебудовуватися в ході життєдіяльності фірми.
4. Залежність від ринкової кон'юнктури.
5. Невміння формувати потреби ринку, виходячи зі своїх можливостей.
6. Наявні перевантаження в роботі.
7. Умови праці і непідготовленість виробництва.
8. Питома заробітна плата трохи нижча, ніж у віолентах.
9. Проблеми перетворення інтелектуального продукту в інтелектуальну власність.
10. Недостатня технічна оснащеність.
11. Недостатні виробничі потужності.

Після досягнення визначеної межі (наприклад, фірма вже затвердилася на ринку, наявні достатні технологічні і фінансові можливості) фірма, як правило, приймає рішення про здійснення подальшого розвитку у вигляді освоєння нових ринків збуту, організації нового виробництва, стратегічних розробок технології й ін.

Третій етап розвитку організації називається віолентним. У цей період організація досягає зрілого стану, стійкого становища на ринку. Конкурентоспроможність її висока, вона почуває себе впевнено. Фірми-віоленти — це фірми із силовою стратегією, працюють, як правило, в галузі великого бізнесу, характеризуються високим рівнем освоєної технології, масовим випуском продукції.

Фірми-віоленти можуть виступати в трьох видах: національного віолента, інтернаціонального віолента, деструктурованого віолента.

Національні віоленти майже завжди організують венчурні, у тому числі експлерентні фірми, пов'язані з розробкою нового продукту чи дизайну, новими організаційними структурами продажу і виробництва. За оцінками фахівців, загальна кількість національних віолентів у промисловій сфері повинна бути не більше 20%, у протилежному випадку ослабне "підживлення" розвитку новими ідеями, продукція чи послуги можуть швидко старіти морально.

Деякі групи великих національних віолентів, незважаючи на свої розміри, не втрачають здатності до швидкого росту. Вони динамічні і дають найбільш яскраві приклади агресивної конкуренції у верхньому ешелоні (їхній стан визначається як стан "гордого лева"). Особливості їхньої позиції на ринку часто пов'язані з володінням технологічними й організаційними перевагами в конкретній галузі виробництва й економічної діяльності. Прагнення цілком використовувати вигоди часто змушує ці фірми виступати порушниками спокою, робить їх мінімально зацікавленими в співробітництві з іншими гігантами.

У процесі розвитку компанії нерідко втрачають колишній динамізм, знаходячи натомість стійку стабільність (їхнє становище називають позицією "могутнього слона"). Остання забезпечується переважно трьома факторами: великими розмірами, диверсифікацією, наявністю широкої міжнародної мережі філій.

В умовах жорстокої конкуренції важко залишатися постійно першим у створенні нововведень, але широке в асортиментному і географічному відношенні охоплення ринку дозволяє стати менш залежним від результату конкурентної гонки. Жодне нововведення, реалізоване суперниками, не торкнеться всіх сегментів ринку. Отже, завжди залишаються можливості наздогнати конкурентів. Суть проблеми полягає в тім, що більш розвинуті в економічних відносинах країни прагнуть перевести в Україну екологічно брудні виробництва, що, в кінцевому рахунку, ставить під загрозу національну безпеку країни.

Але ситуація не є безнадійною. Вихід полягає, як правило, у дезінвестиціях, у безжалісному рятуванні від збиткових виробництв і зниженні витрат у підприємствах, що зберігаються. Зменшивши свої розміри, фірма одержує можливість фінансового оздоровлення.

При цьому можлива і така ситуація: фірма, що потрапила в смугу кризового розвитку, нерідко втрачає самостійність чи повільно переходить на другорядні ролі в економічному розвитку, перетворюючись в деструктурований віолент.

Четвертий етап називається комутантним. Він являє собою стан фірми в період занепаду, старіння, коли найбільш значимі параметри життєдіяльності помітно погіршуються, а розвиток, що розуміється як подальше удосконалювання, втрачає зміст, заходить у глухий кут. Структура має тенденцію до спрощення, згортання, а вирослі і зміцнілі конкуренти займають більший простір і більш ефективні.

Так з'являються фірми-комутанти, що здійснюють середній і малий бізнес, орієнтований на задоволення конкретних регіональних потреб, індивідуалізований підхід до клієнтів, використання досягнень фірм-віолентів.

Комутанти працюють на етапі падіння циклу випуску якого-не-будь виду продукції. Як правило, це фірми, що віджили своє століття і що займаються випуском продукції чи послуг, або частково застарілих, або що мають обмежений попит у рамках тільки національного чи регіонального ринку.

Це можуть бути як великі і середні, так і малі фірми. Їхня науково-технічна політика вимагає прийняття рішень про своєчасну поставку продукції на виробництво, про ступінь технологічного освоєння виробів, що випускаються віолентами, про доцільні зміни в них відповідно до вимог специфічних споживачів.

П'ятий етап називається леталентним. Він характеризується деструктуризацією фірми, припиненням її існування в колишньому вигляді. На цьому етапі з'являються фірми-леталенти. Це фірми, що розпадаються у зв'язку з неможливістю їхнього ефективного функціонування, чи фірми, на яких відбувається диверсифікованість з повною зміною профілю діяльності і повною чи частковою заміною колишніх технологічних процесів, а також зміною персоналу. Такі глибокі зміни, природно, можуть породити цілу гаму ускладнень усілякого характеру, у тому числі і в ринкових позиціях.

Життєві цикли підприємств, як правило, не збігаються з економічними циклами, життєвими циклами продуктів, життєвими циклами технологій і вимагають ретельних досліджень. Тому необхідно ототожнювати розглянуті періоди життєвого циклу підприємства з роботою цілком сформованих фірм, що працюють теж під прикриттям великих компаній і тих, що займаються інноваційною діяльністю. Ці підприємства пов'язані з розробкою і впровадженням нових ідей, продуктів і відстеженням нових продуктів материнських компаній на різних циклах життя продуктів.

Поиск по сайту: