Общая характеристика функций менеджмента

ТЕМА 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

* Деятельность и функции управления.

* Основные функции менеджмента.

Деятельность и функции управления

В процессе развития общества появляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необходимо выполнение различных работ, которые часто требуют совместных усилий многих работников. Возникает необходимость согласования этой совместной деятельности.

Для повышения эффективности совместной деятельности отдельные работники специализировались на выполнении определенных работ по производству продукции. Такая специализация деятельности работников, производящих продукцию, называется горизонтальным разделением труда. В процессе вертикаль­ного разделения труда выделяется в самостоятельную специализированную деятельность согласование труда узкоспециализированных работников, выполняющих операции по производству товаров и оказанию услуг. В процессе вертикального разделения труда управление выделяется в качестве особого вида деятельности. Это внутренняя причина появления управления, она содержится внутри организации. По определению П. Друкера, управление - особый вид человеческой деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Другая причина, требующая управленческой деятельности, связана с внешней средой организации, ее постоянным усложнением. Управленческая деятельность должна обеспечить учет усиливающегося воздействия внешней среды на организацию. Это - внешняя причина обособления управленческой деятельности.

В содержании управленческой деятельности в различных организациях можно выделить общие черты и особенные.

Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:

- должна осуществляться в любых организациях;

- обусловлена внутренней и внешней причинами;

- может представлять многоуровневую систему, включая, как правило, высший (институциональный), средний и низший уровни управления;

- становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;

- имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций. Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельными сферами. Здесь различают управление производством и сбытом, исследовательскими работами и поставками ресурсов, финансами и персоналом.

Особенное в содержании управленческой деятельности обусловлено ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации. Ясно, что все это должно учитываться в управленческой деятельности, имеющей дело с конкретными ситуациями, для которых нет универсальных рецептов.

Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем. К их числу можно отнести:

- обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);

- выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов решения задач;

- определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

- обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;

- мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;

- осуществление регулирования и контроля за решением поставленных задач.

Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме (рис. 13).

Информация о Внешняя

внешней среде среда

Цели Функции Достижение

организации Менеджер цели

Информация о Внутренняя

внутренней среде среда

Рис. 13. Менеджер в системе управления

Основные функции менеджмента

Решение задач осуществляется в процессе выполнения основных функций менеджмента его при помощи определенных методов и инструментов. Выполнение управленческих функций связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, координацию и т.д. Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Предприниматель Ведущий

переговоры

Принятие решений

Распределитель Устраняющий

ресурсов нарушения

Роли

руководителя

Руководитель Получатель

информации

Межличностные Информационные

Связующее Лидер Представитель Распространитель

звено организации информации

Рис. 14. Схема управленческих ролей (по Минцбергу)

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны (см. рис. 14).

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя.

Рассмотрение основных функций управления и ролей руководителя является центральной проблемой менеджмента.

Планирование

* Система планирования в организации

* Разработка стратегического плана

* Методы реализации стратегии

* Инструменты реализации стратегического плана

* Оценка стратегического плана

Система планирования в организации

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

- обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

- постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

- обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

- определение последовательности, сроков и способов решения задач;

- обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев.

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь:

- растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;

- усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;

- усложнением структуры организаций, их диверсификацией;

- осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;

- обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;

- усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей.

В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование.

В рамках стратегического планирования разрабатываются долгосрочные решения, принимаемые высшим руководством на основе анализа рыночной ситуации. При этом используются эконометрические модели и прогнозы. Первичным объектом анализа в стратегическом планировании является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений. Важнейшими критериями оценки деятельности центра являются прибыль и уровень рентабельности. На основе сравнительного анализа уровней рентабельности различных центров принимаются решения о развитии или сокращении деятельности различных центров и входящих в них отделений, предприятий, а также о создании новых производств, проникновении в новые сферы деловой активности.

На основе параметров стратегического плана разрабатывается годовой план, включающий определение объема и номенклатуры выпускаемой продукции; обоснование использования различных видов ресурсов (финансовых, производственных, трудовых, информационных); освоение новых видов продукции и т.д.

Внутри стратегических центров разрабатываются планы по отдельным их подразделениям - заводам, производствам, которые являются центрами издержек. Управление этими подразделениями осуществляется на основе сравнения плановых и фактических уровней издержек.

Для обеспечения гибкости системы планирования американские фирмы:

- сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию - до двух лет);

- осуществляют прогнозирование и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала);

- сокращают время выполнения заказов;

- устанавливают более тесные контакты с заказчиками;

- анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации.

В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации - координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

В специализированных организациях стратегические идеи и планы разрабатываются централизованно. Формирование стратегии и структуры организации осуществляется на основе анализа возможностей, проводимого работниками штабных подразделений. Ориентация на увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли требует от руководства особого внимания к анализу действий конкурентов, а также совершенствованию выпускаемой продукции и росту объема продаж. При этом используется прямой контроль за деятельностью отделений.

И в специализированных, и в диверсифицированных организациях исходный пункт стратегического планирования - не наращивание объема производства, а оценка имеющихся возможностей, анализ рынка. Далее анализируется и выявляется разрыв между возможностями развития и существующей ситуацией. На этой базе обосновывается система планов, реализация которых обеспечивает преодоление разрыва.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, чту должна делать организация в настоящем, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем.

Разработка стратегического плана

Стратегическое планирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей.

Основными этапами стратегического планирования являются:

- определение миссии организации;

- формулировка целей;

- оценка и анализ внешней среды;

- оценка и анализ сильных и слабых сторон организации;

- формулировка возможных стратегий;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.

Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности.

Осуществление миссии организации обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода времени.

Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.

Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах.

В зависимости от объекта различают прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.

По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на:

- 15-20 лет при ориентации на пролонгирование сложившихся тенденций;

- 40-45 лет, где ключевую роль играют не количественные, а качественные оценки. Основу здесь составляют не экономические возможности, а фундаментальные законы и принципы естествознания;

- 100 и более лет, носящие в основном гипотетический характер.

По характеру прогнозы бывают:

- исследовательские, определяющие новые возможности и перспективные цели развития науки, техники, общества;

- программные, где на основе данных исследовательских прогнозов обосновываются программы возможных действий. Такие прогнозы носят нормативный характер;

- организационные, где с учетом выполнения других прогнозов анализируется развитие структур.

Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение и 4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

В зависимости от характера можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность. Питер Ф. Друкер выделяет следующие предпринимательские стратегии:

- “врываюсь первым и наношу массированный удар”;

- “нападаю быстро и неожиданно”;

- поиск и захват “экономической ниши”;

- изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Конкретные условия деятельности организации обусловливают выбор определенной стратегии или их сочетания.

Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:

- выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации;

- привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников;

- гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.

Инструменты реализации стратегического плана

Основными инструментами реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.