РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

• общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегииявляется обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

ü во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом;

ü во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;

ü в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются:

Ø кадровое планирование,

Ø планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения,

Ø решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Ø Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных под- разделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:

Этап внедрения стратегии включает:

ü разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

ü разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

ü активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений.

Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

Этап стратегического контроля: цель - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется: посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

• направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);

• направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

• по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Ø сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Ø каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Ø как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Ø каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Ø каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 5.2.

К предпосылкам кадрового планирования относятся:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а затем дополнить планирование использования и развития кадров, планирование расходов на персонал.

3. Выбор периода планирования. На первом этапе его введения можно было бы ограничиться одним – двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения организационных задач, тем более дифференцированно следует определять плановые даты.

Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Содержание кадрового планирования. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти.

Этапами процесса планирования целей являются:

- поиск целей,

- анализ целей и их ранжирование,

- оценка возможности реализации,

- выбор целей,

- реализация целей,

- контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании. Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического).

Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации.

Уровни кадрового планирования.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования.

Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Требования к стратегическому кадровому планированию:

- гибкость, эластичность;

- наличие, анализ и учет всесторонней информации о персонале;

- комплексность.

Под тактическим планированием можно понимать средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под- дающейся обобщению.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование. Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации.

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключи- тельной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации.

Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать:

ü поддержку кадрового планирования;

ü обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;

ü обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.);

ü повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

• определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

• расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

• сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

• планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

ü общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

ü профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

ü требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

ü штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

ü документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Кадровое планирование в сфере государственной службы

Стратегическое кадровое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений в государственном управлении, а функции организации, мотивации и контроля кадров ориентированы на комплексную разработку стратегических планов социально-экономического развития.

Система стратегического кадрового планирования дает возможность определиться с направлением и потенциалом развития государственных служащих, выделить тенденции развития рынка труда и образовательных услуг, понять, какие организационные и структурные изменения необходимы для повышения эффективности работы государственных органов.

Кадровое планирование в сфере государственной службы необходимо для того, чтобы на постоянной основе, планомерно развивать механизмы управления кадровым составом и добиваться эффективности его деятельности. Кроме того, кадровое планирование должно способствовать как улучшению кадрового состава, так и профессиональному развитию служащих.

Стратегическое кадровое планирование в государственных органах можно рассматривать как стратегически направленную деятельность по:

- планированию количественной и качественной потребности в персонале,

- планированию привлечения и адаптации персонала,

- планированию высвобождения персонала,

- планированию использования персонала,

- планированию обучения персонала,

- планированию служебно-профессионального продвижения персонала,

- планированию безопасности персонала и создания иных условий для повышения результативности профессиональной служебной деятельности,

- планированию расходов на персонал.

Целью стратегического кадрового планирования на государственной гражданской службе является формирование высококвалифицированного кадрового состава, позволяющего реализовать стратегические планы государственного органа.

Основные задачи стратегического кадрового планирования на государственной гражданской службе:

- разработка процедуры стратегического кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка стратегического кадрового планирования со стратегическим планированием в целом;

- разработка и внедрение механизмов стратегического кадрового планирования;

- организация эффективного взаимодействия между кадровой службой и структурными подразделениями государственных органов;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии региона;

- улучшение обмена информацией о персонале между всеми подразделениями государственных органов.

Процесс стратегического кадрового планирования на государственной гражданской службе базируется на ряде принципов:

ü привлечение государственных гражданских служащих к работе над планом уже на самых ранних этапах его составления;

ü непрерывность - планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс;

ü гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

ü согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции.

ü экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

ü создание необходимых условий для выполнения плана.

В стратегическом кадровом планировании на государственной гражданской службе можно выделить следующие технологии стратегического планирования персонала: