История возникновения и развития упр. персоналом

Управление персоналом – это вид функциональной подсистемы по управлению трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива в целях обеспечения управляемости и эффективности производственной системы.

В условиях рынка предприятия находятся в принципиально новых правовых, экономических и социально – трудовых отношениях с внешней средой и внутрипроизводственных факторов. Такие отношения необходимо учитывать при формировании кадрового потенциала и систем управления персоналом организации.

Управление существует более 7 тысяч лет, оно социально, так как началось с развития человеческих отношений.

Развитие управления персоналом как вида самостоятельной деятельности носит эволюционный характер. Его становление происходило по мере развития промышленности, науки и техники, профессионализации видов деятельности, т.е. появления многообразных профессий и специальностей, формирования системы профессионального образования, увеличения капиталоемкости профессионального опыта человека, а также развития предпосылок профессионализации кадровой политики и управления персоналом. Традиционно выделяют следующие этапы развития управления персоналом: физиократический, когда человек представляется как носитель силы.рационалистический (прагматический), когда человек понимается как экономический ресурс; технократический, когда человек расценивается как элемент «человеко-машинного комплекса; гуманистический, когда человек понимается как важнейшая ценность общества, организации.

2. Роль и место управления персоналом в областях менеджмента, маркетинга, психологии, социологии, экономики и экономики труда.

Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И.А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач

Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности).

Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами).

Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости).

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация).

Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников).

Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация).

Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом).

Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы).

Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой

3. Современное состояние управления персоналом в России

Уходящий год оказался весьма показательным, поскольку прояснил и обнажил многое в Human Resource — как в мире, так и в России. Начнем с наиболее важного.

Кризис. Он, по сути, резко разделил фирмы на те, которые его проживают более-менее успешно и те, которые его переживают нестабильно, не говоря о многочисленных разорившихся и обанкротившихся предприятиях. Сегодня, чтобы оставаться успешной, организации необходимо вкладываться в персонал серьезно. Не заниматься выборочным тестированием отдельных категорий, а внедрять комплексные решения на самом современном уровне.

В кризисный период наиболее эффективными становятся кризис-менеджеров, способных работать под давлением не короткое время, а постоянно.

Обратите внимание, в интервью руководителей разного уровня все чаще стала звучать мысль, что старые технологии HR в кризисных условиях не работают с должной точностью.Поэтому все больше организаций обращается сегодня к многомерной диагностике работников, компьютерному моделированию, программам прогностики.

18. Экономическая мотивация сотрудников.
Материальная (экономическая) мотивация постепенно сдает свои позиции, но это не значит, что можно платить меньше. Несомненно, оплата труда должна быть пропорциональна объему и сложности выполняемой работы. Увеличение зарплаты согласно профессиональному росту работника - это также естественное и обязательное явление в любой отрасли. Но главным фактором успешной работы на любом предприятии остается желание и настроение работать именно здесь, достигать все больших высот и совместно добиваться лучших результатов, которые измеряются не только прибылью
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от до полнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников

19. Увольнение персонала: методы, технология.
Увольнение и набор р.с. со стороны есть числ. адаптация. Числ. адаптация довольно часто испол-ся при изменении кадр. ситуации на пр-ии. Увольнение и набор р.с. ведет за собой массу издержек: недополучение продукции из-за снижения пр-ти труда у рабочих, подавших заявление об увольнении (или у сокращаемых—с момента объявления рабочему о его сокращении); недополучение продукции с раб. мест, простаивающих из-за увольнения работников; недополучение продукции во t срока обучения лиц, сменивших профессию при трудоустройстве, недополуч. продукции в период адаптации на раб. месте; затраты на пр-во работ по найму и увольнению рабочих; затраты на обучение рабочих при их найме. Высвобождение р.с. с пр-ий имеет во многом объектив. х-р и связано с ориентацией на интенсив. путь развития пр-ва: внедрение технич. и технолог. новаций, орг. изменениями в сфере труда, экономия живого труда, +реорганизация или ликвидация нерентабельных, убыточных пр-в. "+" увольнения: повышение качества труд. рес-ов путем увольнения работников, несоотв-их или недостаточно квалифиц-ых для опред. должностей и найма >лучших; поощрение выхода досрочного пенсионирования и найма на вакантные должности >молодых и квалифицированных; найм на работу работников, треб. меньших затрат на свое содержание

20)

21)

22) Способы поведения в конфликтной ситуации.

Психолог К. Томас классифицировал все способы поведения в конфликте по двум критериям: стремление человека отстаивать собственные интересы (напористость) и стремление человека учитывать интересы другого человека (кооперация). На основании этих критериев К. Томас выделил пять основных способов поведения в конфликтной ситуации. Для удобства их можно представить и в виде образов животных:

I Соревнование (конкуренция) - «акула»;

II Приспособление (улаживание) - «плюшевый мишка»;

III Избегание (уклонение) - «черепаха»;

IV Компромисс - «лиса»;

V Сотрудничество - «сова».

1) Соревнование – такой вид поведения в конфликте, в котором человек стремится добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого. Человек, который следует этой стратегии, уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участник и победа одного участника неизбежно означает поражение второго. Такой человек будет настаивать на своем во, чтобы то ни стало, а позицию другого человека не будет принимать во внимания.

2) Приспособление – это такой способ поведения участника конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Такую позицию могут занимать люди с низкой самооценкой, которые считают, что их цели и интересы не должны приниматься во внимание.

3) Часто люди стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные интересы, но при этом не учитывает и интересы других.

4) Компромисс - это частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта.

5) Сотрудничество. При выборе этой стратегии участник стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше оказались все. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стремится добится, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена.)

23) Оценка эффективности управления персоналом

Для определения эффективности управления персоналом следует установить соответствующие критерии. В управленческой практике используют два вида критериев эффективности, относящихся, во-первых, к объекту управления, во-вторых, к самому аппарату управления.

К первым относятся:

1. Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наивысших экономических показателей при наименьших затратах.

2. Частные критерии:

- наименьшие затраты живого труда на производство продукции;

- наименьшие затраты материальных ресурсов;

- наименьшие затраты финансовых ресурсов;

- наивысшие показатели использования основных производственных фондов;

- наименьшая себестоимость;

- наивысшая рентабельность.

3. Качественные критерии:

- высокий уровень технической оснащенности производства;

- наилучшие условия труда персонала;

- выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

- выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы;

- стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей.

Критериями эффективности работы органов управления персоналом являются:

- оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений;

- способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

- оперативность доведения решений до исполнений;

- обеспечение четкого выполнения решений;

- комплексность контроля за выполнением решений;

- сущность социальной и экономической эффективности управления персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат.

24) Основные критерии отбора персонала:

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть; отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет; обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

25) Професиональная надежность персонала:

Профессиональная надежность субъекта труда — это уровень безотказности, безошибочности и своевременности его рабочих операций при взаимодействии с технической системой или другими специалистами. Надежность является совокупным качеством, свойством человека, которое обусловливается его профессиональной подготовленностью и опытом, степенью направленности личности на деятельность, уровнем способностей и другими профессионально важными психологическими качествами.

Основным критерием профессиональной надежности являются понятия «отказ» — прекращение действий или деятельности, и «ошибка» — неправильное действие, приводящее к отклонению в деятельности управляемой техники (или человека) за допустимые пределы. Состояние функциональных систем организма и психики, степень развития и реактивности профессионально важных качеств и функций человека влияют на уровень профессиональной надежности человека. Наличие указанной связи определило необходимость использования понятия «функциональная надежность».

Функциональная надежность субъекта труда — это свойство функциональных систем человека обеспечивать его динамическую устойчивость в выполнении профессиональной задачи в течение определенного времени и с заданным качеством. Данное свойство проявляется в адекватном требованиям деятельности уровне развития профессионально значимых психических и физиологических функций и механизмов их регуляции в нормальных и экстремальных условиях.

26. Расстановка и перемещение кадров.
Внутриорганизационные кадровые перемещения - это процессы смены работниками места в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.
Успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении следующих принципов: *принцип соответствия: уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом, по возможности не только не отставая от них, но и не превышая их в значительной степени; *принцип перспективности: для различных категорий должностей устанавливаются: а) определенная продолжительность периода работы в должности, б)возрастной ценз и в)возможности профессионального развития; *принцип сменяемости: для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвратить застой (старение) кадров.
Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда:
а) Примеры кадровых перемещений в интересах организации:
*новое рабочее место больше соответствует профессиональным возможностям работника, *новое рабочее место позволит работнику освоить другую специальность и решать в дальнейшем проблему взаимозаменяемости
б) Примеры кадровых перемещений в интересах сотрудника:
*новое рабочее место, соответствуя профессиональным возможностям работника в той же степени, что и старое, в большей степени его удовлетворяет, предоставляя дополнительные преимущества; *новое рабочее место требует от сотрудника приложения меньших усилий, менее утомляет, позволяет сохранять работоспособность после рабочего дня; *новое рабочее место позволяет сотруднику сочетать профессиональные и личностные интересы (более удобный график работы, близость к дому и т.д.); *новое рабочее место способствует профессиональному развитию, решая проблему профессиональной стагнации (остановки в дальнейшем развитии и профессиональном росте) работника.
в) Примеры кадровых перемещений в интересах организации и сотрудника:
*работа на новом рабочем месте способствует расширению профессионального опыта работника, установлению новых полезных деловых контактов, формированию навыков самостоятельного принятия решений; *работа на новом месте позволяет развивать профессиональный потенциал работника и использовать его в интересах организации в будущем.
Кадровые перемещения могут быть: *внутрипрофессиональными; *межпрофессиональными; *междолжностными
Наиболее часто кадровые перемещения касаются либо молодых, начинающих сотрудников в целях найти им соответствующее место в организации, либо специалистов с большим опытом работы с целью их максимального использования в интересах организации

Поиск по сайту: