Дизайн-мышление как систематический подход к инновациям

В 1940 году, в самые трудные моменты «битвы за Британию», известный кинорежиссер Хамфри Дженнингс объединил нацию при помощи вдохновляющего документального фильма «London Can Take It!». Шесть лет спустя война закончилась, демократия победила. Разрушенная экономика Британии с трудом поднималась из руин, и Совет промышленного дизайна решил объединить нацию — в этот раз при помощи амбициозной выставки «Britain Can Make It». Огромная выставка, занявшая площадь в 8500 квадратных метров в музее Виктории и Альберта, предсказывала пути использования технологических прорывов военного времени в самых разных областях, от электроники до эргономики, для возрождения спроса.

Военная необходимость привела к огромным, беспрецедентным государственным инвестициям. В послевоенные годы инициатива перешла к частному сектору. Научно-исследовательские лаборатории появились в каждой отрасли, от сельского хозяйства до автомобильной индустрии, от текстильной промышленности до сферы телекоммуникаций, — и работали в них выпускники технических университетов США, Европы и Японии. Крупные выставки вроде Фестиваля Британии 1951 года и последующей череды Всемирных выставок укрепили уверенность в том, что наука ответит на все вопросы и что технологии превратятся в хорошие товары, которые удовлетворят все потребности.

Постоянный рост корпоративных научно-исследовательских центров — в 1958 году в них работало всего 25 000 человек, а сегодня более 1 миллиона — стал особой чертой бизнес-ландшафта послевоенной эпохи. Географически концентрированные центры технических инноваций начали возникать вдоль шоссе 128 в штате Массачусетс, в английском Кембридже, в пригородах Токио, и — самый успешный из них — в калифорнийской Кремниевой долине. Первым сектором, в котором были отмечены результаты, стал сектор потребительских товаров. За ним последовали компьютеры и коммуникационная техника, программное обеспечение, Интернет — каждая из этих сфер по очереди становилась двигателем экономики. Исследования и разработки стали путем к конкурентному успеху.

Однако все чаще — как показывает пример Nokia — большие компании начинают понимать, что принятие во внимание исключительно технической стороны на современном рынке не так эффективно, как когда-то. Некоторые из крупнейших корпоративных научно-исследовательских лабораторий вроде Центра исследований корпорации Xerox в Пало-Альто (PARC) и Bell Labs или совсем исчезли, или потеряли привилегированный статус, которым когда-то обладали. Многие компании передвинули фокус своих программ с долгосрочных исследований на краткосрочные прикладные инновации.

И это не обязательно плохо. Небольшие технологичные компании и инновационные стартапы очень часто имеют преимущество перед более крупными, более сильными компаниями. Как можно судить по триаде «желаемость — техническая осуществимость — экономическая окупаемость», компания, приходящая к инновациям со стороны технической осуществимости, будет вынуждена приспосабливаться к другим факторам независимо от того, какие открытия она совершает. Окончательная бизнес-модель новой компании может не быть очевидной с самого начала, и в таком случае гибкость и способность к адаптации становятся огромными активами. В Google поняли мощь объединения поиска и рекламы лишь после того, как компания проработала в своей сфере несколько лет. Молодая Apple Computers, а не могучая Xerox Corporation, вывела на рынок собственную разработку Xerox, превратив ее в мышь и иконки рабочего стола на компьютерах Mac.

Крупным компаниям легче искать прорывные идеи на собственных рынках, где техническое совершенство не дает гарантий успеха. Гораздо лучше рассматривать инновации с перспективы, основанной на восприятии клиента, — так можно использовать ресурсы, которые уже имеются у компании: крупную клиентскую базу, признанные бренды, которым доверяют, опытных сотрудников службы обслуживания клиента и системы поддержки, длинные цепочки сбыта и поставок. Именно антропоцентричный, основанный на желаемости подход и укрепляет в первую очередь дизайн-мышление. Подобный подход помог таким крупным и разным компаниям, как Procter & Gamble, Nike, ConAgra и Nokia, избежать чрезмерной веры в технологию и рисков, связанных со ставками на единый высокотехнологичный продукт.

Поиск по сайту: