Технологічний

Потенціал нового продукту, створення ринку Альтернативні способи надання послуг Нові відкриття Рівень фінансування дослі­джень та розробок Зміна комунікаційних тех­нологій

Нові виробничі технології Рівень передачі технологій

Розділ З

Організація як система

М. Портер пропонує декілька інструментів аналізу конку­рентного середовища, зокрема п'ятифакторну модель дослі­дження структури галузі, виділяючи в ній такі чинники.

Бар'єри на вході. Ці бар'єри перешкоджають проникненню на ринок нових організацій. До них належать: високі витрати входження (значні інвестиції в основний капітал, зазвичай в будівництво та устаткування); труднощі доступу до каналів розподілу, істотний вплив кривої досвіду; законодавство або державне регулювання (наприклад, монополія у сфері кому­нальних послуг, дотації для підтримки металургійної про­мисловості); унікальні характеристики товарів або послуг.

Відносна влада покупців. Вона незначна у тих випадках, коли ринок характеризується відносно невеликою кількістю як покупців, так і альтернативних джерел пропозиції; коли вартість товарів, що купуються, становить незначну величину в загальних витратах виробництва продукту; коли відсутня за­гроза об'єднання покупців, внаслідок високих, на їхню думку, цін товарів компаній-постачальників.

Відносна влада постачальників. Цей критерій неважливий в ситуаціях: коли пропозиція має фрагментарний характер; коли витрати покупців на замовлення інших постачальників невеликі; коли загроза об'єднання постачальників, не одержу­ючих бажаної ціни, невисока; якщо організація-покупець ку­пує значну частину продукції постачальника, який в цьому випадку зацікавлений у встановленні довгострокових відносин з клієнтом, а не в миттєвій вигоді.

Загроза субститутів. Така загроза може підірвати приваб­ливість галузі, зокрема за рахунок обмеження таких ключових змінних, як ціна товару. В деяких випадках йдеться про прямі імітації товарів або послуг компанії. Методи протидії загрозі товарів-замінників полягають у диференціюванні (наприклад, популярність торгової марки) або зниженні витрат. Водночас поява альтернативних товарів і послуг обумовлюється безпе­рервністю технологічного розвитку (наприклад, телекомуні­кації). Отже, ризик морального зносу товарів або послуг неми­нучий. Але є вірогідність, що організація-покупець знайде за­мінники товарів або послуг постачальників на нових ринках.

Рівень галузевої конкуренції. Високий рівень конкуренції зазвичай спостерігається в галузях, де сили суперників при-

близно рівні; на ринках, що поволі розширюються (розгор­тається напружена боротьба за частку ринку компанії); у галу­зях з високими постійними витратами або витратами входу (у багатьох галузях промисловості); незначними можливостями диференціювання (а отже, високою вірогідністю переходу спо­живачів від одного постачальника до іншого). М. Портер ха­рактеризує ступінь конкурентного суперництва як основну силу, що визначає прибутковість компанії, оскільки низький прибуток — незмінний супутник інтенсивної конкуренції.

Таким чином, аналіз структури галузі важливий у багатьох напрямках. Визначаючи природу та напрям дії основних сил конкурентного середовища, організації одержують можливість скористатися конкурентними перевагами, протистояти погро­зам та розробляти адекватні зовнішньому середовищу стра­тегії.

Поєднання ПЕСТ-аналізу та дослідження галузі має гаран­тувати ідентифікацію основних чинників зовнішнього середо­вища і вивчення їх впливу на діяльність організації, приверну­ти увагу до того, як коректування стратегії організації позна­читься на ситуації в економіці і, можливо, на зовнішньому се­редовищі загалом.

Значення чинників зовнішнього середовища підвищується в зв'язку з ускладненням усієї системи суспільних зв'язків та відносин, їх вплив на організацію може проявляється у ви­гляді можливостей чи загроз для розвитку організації.

3.6. Класифікація організацій

У державі є велика кількість соціальних організацій, що вирішують найрізноманітніші завдання: господарські, куль­турні, суспільні, релігійні. У будь-якій науці, у тому числі й в теорії організації, одним із основних завдань аналізу є класи­фікація об'єктів, тобто виокремлення об'єктів, схожих за свої­ми властивостями.

Для різних типів організацій використовуються різні мето­ди вивчення їх діяльності, оскільки організації ставлять перед

собою соціальні цілі, що істотно відрізняються. Соціальні ор­ганізації мають різноманітні форми. Як приклади можна на­звати підприємство, лікарню, ВНЗ, школу, політичну партію, спортивне товариство, орган влади. Складність і різноманіт­ність організацій зумовлюють необхідність їх класифікації. Виділяють такі основні критерії класифікації:

• за критерієм формалізації: формальні (мають чітко ви­
значені цілі, правила поведінки, структуру й зв'язки) та не­
формальні (функціонують без чітко визначених цілей, правил
та структури) організації;

• за формою власності: приватні, колективні (корпора­
тивні), комунальні та державні організації;

• за формою результату: комерційні (орієнтуються на
прибуток) та некомерційні організації (орієнтуються на одер­
жання соціального ефекту);

• за типом завдань, що вирішуються: економічні, фінан­
сові, політичні, освітні, медичні, військові та ін.;

• за принципами об'єднання людей: добровільні (церква,
політичні партії, клуби), примусові (армія, початкова школа,
тюрма, психіатрична лікарня), унітарні (їх члени об'єднуються
для досягнення загальної та індивідуальної мети — підприємс­
тва, банки, ВНЗ);

• за характером діяльності: технологічні (реалізують тех­
нологію виготовлення певної продукції або надання послуг),
програмно-цільові (реалізують певну програму діяльності з ви­
рішенням певної соціальної проблеми), непрограмні (реалізу­
ють гнучку і складну програму дій, яку визначити наперед не­
можливо).

Як і системи, організації поділяються на штучні і природ­ні. Перші створюються штучним шляхом: вони проектуються, потім будуються і реалізуються на практиці. Прикладами штучних організацій є підприємства, школи, лікарні. Природ­ні організації виникають без попереднього проектування та ін­ших наперед визначених дій, наприклад поселення людей, що виникає стихійно.

Однією з основних класифікацій організацій є їх поділ на: 1) ділові. Такі організації мають штатних працівників, які одержують заробітну плату та інші виплати. Вони створюють­ся окремими підприємцями, колективами або соціальними ін­ститутами: державою, місцевим самоврядуванням, акціонер-

ними товариствами. Ділові організації можуть бути державни­ми, муніципальними, приватними. Внутрішнє цільове регу­лювання діяльності в межах організації здійснюється за допо­могою адміністративно-управлінського апарату;

2) громадські. Ці організації становлять союз індивідуаль­
них учасників, об'єднаних суспільне значущою метою. На від­
міну від ділових організацій, орієнтованих на задоволення
потреб населення, громадські організації займаються вирішен­
ням соціальних проблем суспільства або проблем членів своїх
організацій. Регулювання діяльності в межах громадських ор­
ганізацій забезпечується спільно прийнятим статутом та до­
триманням принципу виборності керівництва;

3) асоціативні організації. Вони побудовані на основі осо­
бистих симпатій, взаємної прихильності, загальних інтересів
— це сім'я, коло друзів і знайомих, студентська компанія, не­
формальні групи і об'єднання.

Наведена класифікація має узагальнений характер. У де­яких випадках вирішення питання про приналежність конк­ретної організації до певної групи чи класу викликає трудно­щі. Наприклад, акціонерні товариства, які за характером своєї діяльності належать до ділових організацій, використовують статут і певну систему виборності керівних органів, тобто при­нципи, характерні для громадської організації.

На рис. 3.7. наведено класифікацію ділових організацій за функціональним та цільовим призначенням. Відповідно до цієї класифікації всі ділові організації підрозділяються на два основні класи: відособлені і корпоративні.

Відзначимо три особливості ділових організацій.

Перша полягає в тому, що основу цільових установок діло­вих організацій становить комерційна ідея (одержання при­бутку або соціального ефекту). Тому в сво'їй діяльності такі ор­ганізації повинні орієнтуватися на досягнення кінцевого ре­зультату, який, як правило, виражається в грошовому або ре­човому еквіваленті.

Друга особливість випливає з того, що ділові організації або оперують значними матеріальними і грошовими ресурсами, або здійснюють істотний вплив на управління такими ресурса­ми. Тому в їх системах управління найчастіше використовуєть­ся жорстка ієрархічна структура.

Третьою характерною рисою всіх ділових організацій є пе­ретворення матеріальних або інформаційних ресурсів, що над­ходять на вхід організації, в кінцевий продукт за умови вирі­шення соціально-значимих завдань.

Як цільова установка ділової організації часто використо­вується не одна ціль, а набір цілей або під цілей. Наявність на­бору альтернативних цілей діяльності дає змогу організації підвищити можливість виживання в умовах напруженої кон­курентної боротьби. Для цього, наприклад, підприємства роз­вивають паралельні види діяльності, щоб у разі вимушеної або запланованої ліквідації одного з напрямів робіт можна було безболісно переключитися на інший вид діяльності. Подібні стратегії називають диверсифікація.

3.7. Еволюція соціальних організацій

Адаптація соціально-економічної системи — це не просто пристосування, а завжди розвиток, що здійснюється шляхом системної диференціації, направлений на досягнення макси­мальної стійкості системи. Еволюція соціально-економічних систем якісно відрізняється від еволюції природних систем.

Основний еволюційний принцип — принцип доцільності — не виявляється в межах суспільства так само однозначно, як у природній системі. Відомо, що за природного відбору вижи­вають найбільш пристосовані особини. У людини в порівнянні з іншими живими істотами скромніші фізичні можливості пристосування.

Особливість соціально-економічної еволюції полягає в на­явності загальних прогресивних тенденцій в її розвитку, що підтверджується всією історією людства. Еволюція ж природ­них систем досягнувши апогею виявляє тенденцію до своєрід­ного повторення, циклічності. Порушення цих довготривалих природних циклів у природній історії часто мало характер ка­тастроф.

Виокремлюється ще одна важлива особливість еволюції со­ціально-економічних систем — передача історичного досвіду

майбутнім поколінням, що складає найважливішу умову їх подальшого розвитку. Завдяки цій особливості соціальна ево­люція має соціокультурний характер, бо відбувається шля­хом засвоєння, спадковості, використання корисних навичок, знань, традицій, вироблених попередніми поколіннями людей, і тому здійснюється значно швидшими темпами, ніж еволюція природних систем.

Суспільство є відкритою нерівноважною системою. У су­спільстві свідоме управління доповнюється самоорганізацією, тобто стихійною дією на процеси, що в системі. Процес самоор­ганізації в подібних системах починається з випадкових зов­нішніх дій (флуктуації), які в нерівноважній системі не при­гнічуються, а, навпаки, посилюються і врешті-решт приводять до утворення нової динамічної структури. В результаті самоор­ганізації, що здійснюється за принципом негативного зворот­ного зв'язку, в системі встановлюється новий порядок — спон­танний, оскільки він виникає не під впливом зовнішніх сил, як у звичайній організації, а утворюється мимоволі внаслідок внутрішніх причин. Підтримка нової рівноваги в системі здій­снюється вже на основі принципу позитивного зворотного зв'язку.

Принцип негативного зворотного зв'язку лише показує, як підтримується спонтанно виникаючий порядок в системі, але не дає змоги розкрити механізм виникнення такого порядку, а також механізм переходу від одного типу порядку або стадії розвитку до інших. Тому потрібно застосовувати принцип по­зитивного зворотного зв'язку, згідно з яким прогресивні змі­ни, що виникають у системі, не пригнічуються, а накопичу­ються та посилюються.

Формування і розвиток нових структур безпосередньо по­в'язані з дією випадкових чинників. Початком будь-якого роз­витку є випадкові зміни, які поступово призводять до нестій­кості системи. В результаті взаємодії великої кількості випад­кових чинників у відкритих нерівноважних системах відбу­вається їх взаємне узгодження та виникають кооперативні процеси, що супроводжуються колективною поведінкою еле­ментів структури, що утворюється. Яким шляхом піде подаль­ша еволюція, яка альтернатива буде вибрана системою, багато в чому залежить від випадкових чинників.

Питання для самоконтролю

1. Які спільні та відмінні риси мають поняття "організа­
ція" і "система"?

2. У чому полягає сутність системного підходу до органі­
зації? Чому доцільно розглядати організацію як систему?

3. Які системні властивості має організація?

4. Що таке життєвий цикл організації? Назвіть стадії
життєвого циклу організації.

5. Що мається на увазі під соціальною системою? Назвіть
її основні структурні елементи.

6. Охарактеризуйте рівні соціальних систем.

7. Дайте визначення організації як соціальної системи.
Що таке соціальна організація?

8. Чи можна автомобіль назвати соціальною організа­
цією? Якщо так, то чому?

9. Назвіть основні цілі соціальних організацій.

10. Яка залежність характеризує сутність соціальної ор­
ганізації. Чи можна ототожнювати соціальну організацію та
колектив організації?

11. Що таке внутрішнє середовище організації? Назвіть
його елементи.

12. Що таке цілі? Які цілі бувають в організації?

13. Який взаємозв'язок структури організації та розподі­
лу праці в ній?

14. Чому сфера контролю здійснює істотний вплив на
структуру організації?

15. Чому завдання розробляються відповідно до розподілу
праці в організації?

16. Який вплив спеціалізації завдань на продуктивність?

17. Охарактеризуйте теорію "діамант" Г. Лівітта.

18. Які внутрішні змінні виокремлюють в підході "7-8"?

19. Назвіть підсистеми внутрішнього середовища органі­
зації. Яку роль в їх функціонуванні відіграє управлінська під­
система?

20. Які чинники зовнішнього середовища впливають на су­
часну організацію?

Розділ З

21. Яка відмінність між чинниками прямого та опосеред­
кованого впливу?

22. Назвіть характеристики стану зовнішнього середови­
ща організації.

23. Які підходи використовують при аналізі зовнішнього

середовища?

24. Охарактеризуйте сутність ПЕСТ-аналізу для оцінки
чинників макросередовища організації.

25. Чи є взаємозв'язок між внутрішніми та зовнішніми
чинниками організації"?

26. Назвіть основні підходи до класифікації організацій.

27. Яка відмінність між приватними, комунальними та
державними організаціями?

28. Що таке формальні і неформальні організації?

29. Охарактеризуйте зміст та особливості ділової органі­
зації.

30. Які особливості еволюції соціально-економічних сис­
тем?

Розділ 4

ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ПРОЦЕС

4.1. Статика та динаміка організаційних систем.
Динамічна організація.

4.2. Принципи статичного та динамічного стану
організації.

4.3. Порівняльний аналіз принципів дії динамічних
і статичних організацій.

4.4. Організація як система процесів.

4.1. Статика та динаміка організаційних систем. Динамічна організація

Для розгляду організації як процесу використовують по­няття, запозичені з механіки:

• статика — врівноважений стан організаційної систе­
ми, в якому вона знаходиться незалежно від змін (як позитив­
них, так і негативних), що відбуваються в зовнішньому середо­
вищі. Організація, в якій немає змін, тобто тривалий час пара­
метри її функціонування залишаються незмінними, приречена
на деградацію та поступове руйнування, оскільки відсутні пер­
спективи розвитку;

• динаміка — розвиток організації та її рух до нових цілей
під впливом, як внутрішнього, так і зовнішнього середовища.
Для організації, що розвивається, характерними є прагнення
постійно нарощувати темпи свого розвитку, освоювати нові
технології та розширювати коло завдань, що вирішуються.

Говорячи про статику та динаміку організації, доречно буде пригадати закони механіки, сформульовані Ньютоном. Від-

Розділ 4

Організація як процес

повідно до першого закону Ньютона — закону інерції — об'єкт, на який не діють сили, знаходиться в стані спокою або рівно­мірного руху; змінити цей стан може тільки дія сили. Це твер­дження можна за аналогією перенести на діяльність організа­ції, якій, як і будь-якій матеріальній системі, властива інер­ція. Для подолання інерційності потрібні значні зусилля з боку керуючої частини організаційної системи.

Статичний і динамічний стани організації визначаються етапами її життєвого циклу. Будь-яка організація проходить деякі або всі етапи життєвого циклу. Етапи можна об'єднати в дві групи — статичну і динамічну. Статичний стан характери­зується нечутливістю. До статичних належить етап ліквідації (утилізації), коли організації займаються вирішенням внут­рішніх проблем, причому внутрішні і зовнішні відносини роз­глядаються окремо. Динамічна група включає етапи наро­дження, зростання, зрілості, старіння і відродження. Вони ха­рактеризуються вирішенням зовнішніх та внутрішніх проб­лем організації у взаємозв'язку.

Процес є послідовністю певних явищ та подій. Явища за своєю природою є об'єктивними, а події мають суб'єктивне за­барвлення. Таке розуміння визначає об'єктивну, змішану та суб'єктивну природу організації.

Динамічна (процесуальна) організація як процес стано­вить послідовність змін, що відбуваються. Іншими словами ди­намічна організація є послідовністю, яка об'єднує дії, опера­ції, стадії, етапи, фази, цикли в загальний процес. Теорія орга­нізації визначає елементи процесу, що характеризуються та­кими критеріями: дія — первинність, однозначність, заверше­ність; операція — орієнтація та спеціалізація; стадія — функ­ціональна однорідність та послідовність; етап — проміжна результативність та керованість; фаза — період у розвитку ор­ганізації та виокремленість за характерними ознаками; цикл — послідовність та періодична повторюваність.

Організацію як процес поділяють на:

• випадкову та цілеспрямовану;

• послідовну та паралельну;

• орієнтовану та програмовану;

• тимчасову та постійну;

• спонтанну та очікувану;

• загальну та часткову.

Теорія організації виокремлює принципи статичної та ди­намічної організації.

4.2. Принципи статичного та динамічного стану організації

До принципів статичного стану організації належать: при­нцип пріоритету мети; принцип пріоритету функцій над струк­турою; принцип пріоритету суб'єкта управління над об'єктом.

Принцип пріоритету мети. У системі "мета — завдання — функція — структура — персонал" найвищий пріоритет має мета, потім завдання, а далі функція, структура і персонал.

У процесах створення, скорочення, об'єднання, реструкту­ризації або ліквідації організації найважливіше — раціональ­но розроблена загальна мета. Вона має бути представлена під-цілями за сферами діяльності (економічними, організаційни­ми, технологічними) або за видами продукту, що випускаєть­ся. Кожна мета одержаного набору має бути конкретизована у вигляді завдань із вказівкою обсягів, термінів, ресурсів. Для вирішення набору завдань формуються функції управління з визначенням трудомісткості, складності та схожості. На їх ос­нові створюється оптимальна організаційна структура. Отри­мана структура є підставою для формування контингенту пра­цівників організації.

Принцип пріоритету функцій над структурою. При ство­ренні організацій в системі "функція — структура" найвищий пріоритет належить функціям.

Організацію можна створити за двома варіантами. За пер­шим варіантом керівник може повністю скопіювати структуру якої-небудь однотипної зразкової на його думку організації з набором уже виконуваних функцій — цей метод називається бенчмаркінгом. За другим варіантом керівник повинен спочат-

Розділ 4

Організація як процес

ку сформувати повний набір необхідних функцій, а потім від­повідно до нього створити організаційну структуру. Цей варіант може врахувати поточні потреби в наборі функцій, що відображають реальний стан. Практика показує, що 60—80 % засновників організацій вважають за краще копіювати наявні структури.

Принцип пріоритету суб'єкта управління над об'єктом. При створенні організації або структурного підрозділу пріори­тет повинен надаватися керівникові щодо майбутніх праців­ників.

Зазвичай, новий підрозділ або організація створюються з метою задоволення певних важливих потреб або інтересів. Спо­чатку підбирається керівник або фахівець, який зможе про­фесійно реалізувати поставлену мету. Потім новий керівник або фахівець підбирає команду, яка за професійними та осо­бистими якостями може разом з ним ефективно працювати над конкретними завданнями.

До принципів динамічного стану організації відносять: принцип пріоритету персоналу; принцип пріоритету структур над функціями; принцип пріоритету об'єкта управління над суб'єктом.

Принцип пріоритету персоналу. У системі "мета — завдан­ня — функція — структура — персонал" найвищий пріоритет потрібно надавати персоналу, а потім уже структурі, функ­ціям, завданням і меті.

Будь-яка організація створюється людьми та для людей. Глобальна мета управління соціальними процесами полягає в тому, щоб максимально задовольняти потреби та інтереси осо­би і суспільства. При функціонуванні організації головну ува­гу потрібно приділяти питанням, пов'язаним з управлінням персоналом, стимулюванням їх діяльності. Людина є основним виробником додаткового продукту. Тому слід формувати струк-^ТУРУ> функції, завдання і цілі, прийнятні саме для нього. У разі виникнення проблем з персоналом необхідно коректувати цілі організації, набір конкретних завдань, набір функцій з можли­вою зміною організаційної структури.

Принцип пріоритету структур над функціями. Для ор­ганізацій, що діють, в системі "функція — структура" найви­щий пріоритет має становити структура.

У міру функціонування організації з часом налагоджують­ся взаємозв'язки між елементами структури, зайві поступово відмирають, а ті, яких не вистачає, з'являються. Таким чином, на кожен момент часу в будь-якій організації є підрозділи, які не потрібні або яких не вистачає. Для кожної організації ство­рюється унікальна організаційна структура, що сприятливо впливає на її діяльність. Для збереження цього благополуччя є дуже невеликий діапазон зміни структури у вигляді ліквіда­ції, розширення або створення окремих ланок. Ці зміни викли­каються бажанням ввести нові або скоротити старі функції ви­робництва й управління.

Принцип пріоритету об'єкта управління над суб'єктом. В організації, що функціонує, при заміні керівника або реоргані­зації підрозділів пріоритет має надаватися колективу підрозді­лу щодо майбутнього керівника.

Майбутні керівники та фахівці підрозділів організації по­винні підбиратися під конкретні діючі структурні підрозділи з урахуванням їх сумісності з колективом підлеглих. Керівниц­тво організації в першу чергу повинне враховувати, що колек­тив є інтелектуальною цінністю, на формування якої витрачені гроші організації. Зазвичай сумарний технічний потенціал ко­лективу, що сформувався, вищий за потенціал керівника. Тому новий керівник не повинен зменшувати потенціал колективу. Крім того, підлеглі розраховують на те, що новий керівник буде не гірший за колишнього. Таким чином, економічні, тех­нологічні та соціальні мотиви є достатньо істотними для реалі­зації цього принципу.

4.3. Порівняльний аналіз принципів дії динамічних і статичних організацій

Розглянуті в посібнику закони організації визначають ди­наміку її розвитку. Система, що динамічно розвивається, пере­буває в стані стійкої рівноваги. Це не означає, що вона знахо­диться в деякому застиглому або нерухомому стані. Динамічна

Розділ 4

Організація як процес

організація, прагнучи до стійкості, продовжує удосконалюва­тися та розвиватися.

Розвиток організації в межах вибраної стратегії відбуваєть­ся під впливом системи управління, а також прийнятих норм та правил поведінки. Інтереси управлінського апарату та фун­кціональних підрозділів суперечливі. Суперечність полягає в тому, що система управління в особі адміністрації зацікавлена в уніфікації поведінки підлеглих їй людей і груп. Чим вищий рівень уніфікації, тим легше здійснювати управління, перед­бачити результат управлінського впливу, забезпечити стійку та стабільну роботу всієї системи.

Ідеалом для управлінської впливу є добре відремонтована машина. Щоб наблизити кожного окремо взятого працівника організації до цього ідеалу, йому визначена певна роль в ор­ганізації, що строго регламентується посадовими інструкція­ми та функціональними обов'язками. Цьому також сприяють трудова дисципліна, норми поведінки і традиції, встановлені в колективі. Організація володіє грошовими та технічними ре­сурсами, розпорядження якими регламентується системою службових відносин. Результатом діяльності цієї складної сис­теми взаємин є досягнення організацією стійкості.

Взагалі будь-яка організаційна система зацікавлена в пере­ході до стабільного, стійкого стану. Люди здебільшого потре­бують постійності норм і зв'язків, оскільки це знижує ризик їх професійної діяльності, створює упевненість у завтрашньому дні, що визначається постійною роботою, доходом і, врешті-решт, рівнем соціального комфорту. Система управління ор­ганізацією також прагне до певної стійкості в облаштуванні і надійному функціонуванні підлеглого їй об'єкта управління, маючи при цьому можливість ефективного контролю над ним.

Перехід до стійкого режиму роботи є об'єктивно наявною метою розвитку будь-якої організації. Досягнення цієї мети рівнозначне придбанню нових ресурсів, зниженню плинності кадрів, зменшенню кількості реорганізацій, зниженню конф­ліктності.

Елементи статики притаманні будь-якій організації, на­приклад, фінансові показники діяльності за фіксований пе­ріод часу, структура, розподіл владних повноважень, посадові обов'язки, штатний розпис тощо. Сюди також належать по-

стійний асортимент продукції, що випускається, стійкі парт­нерські зв'язки та інші показники.

Проблема полягає в тому, що організація, досягнувши пев­ної стійкості, може з часом перетворитися на консервативну систему. В цьому випадку вона втрачає здатність адаптуватися до змінних умов середовища, а отже, і реалізовувати в своєму середовищі технологічні і управлінські інновації. Перейшов­ши цілком у статичний стан, організація набуває інерційності, яку важко подолати, і входить у стан організаційної стагнації.

Стагнація застосовується, в певних випадках, для позна­чення організаційних систем, що працюють тривалий час за порівняної незмінності основних показників своє діяльності, що може розглядатися не як позитивне явище, а як відсутність прогресу та ослаблення реактивної здатності. В умовах нестій­кої економіки та активних процесів формування ринкових від­носин стагнація може привести до загибелі організації.

Таким чином, існує протиріччя соціальної організації: з од­ного боку, її метою є досягнення стабільного режиму діяль­ності, з іншого — незворотними є нововведення, які необхідні організації для виживання та успішного розвитку, що визна­чають її динамічність.

Отже, основним недоліком організацій статичного типу є їх низькі рефлексивні якості. Під рефлексом розуміють достат­ньо стійку реакцію організації на конкретні зміни в зовніш­ньому (а іноді й у внутрішньому) середовищі. Іншими словами, рефлекс — це реакція системи на подразник.

Низькі рефлексивні якості виявляються в нездатності ор­ганізації адаптуватися до мінливих умов зовнішнього і внут­рішнього середовища. Організації статичного типу прагнуть обмежити і мінімізувати можливі зміни в їх стані. Зміни про­водяться тільки у разі крайньої необхідності.

У процесі переходу до нових ринкових відносин на зміну більшості організацій статичного типу прийшли організації, що діють за принципом систем, які динамічно розвиваються. Для них характерна швидка пристосовність до будь-яких змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі. З цією метою сис­тема управління діловою організацією здійснює систематич­ний аналіз зовнішнього середовища та постійно контролює свій внутрішній стан.

Розділ 4

Організація як процес

Діяльність організації може змінюватися під впливом бага­тьох, іноді абсолютно несподіваних обставин. Можна виділити п'ять основних ознак прийдешніх змін:

• політичні або демографічні зміни;

• швидке зростання сфери, до якої належить організація;

• невідповідність діяльності організації об'єктивним по­
требам;

• зміна технологій роботи;

• зміни в сприйнятті або зміна моди.

Слід зазначити, що основне завдання системи управління діловою організацією динамічного типу полягає не стільки в реагуванні на зміни, події в зовнішньому середовищі, скільки в спробі передбачати прийдешні зміни та завчасно підготува­тися до них. В очікуванні змін розробляються численні альтер­нативи можливої поведінки організації та з них вибирається найбільш ефективний варіант.

У реальній дійсності процес переходу статичної організації до режиму стагнації та втрата системою управління реактив­них здібностей можуть відбуватися непомітно. Об'єктивне оці­нювання адаптивних здатностей ділової організації може здій­снюватися в процесі дослідження її рефлексивних можливос­тей. Опис реакції на зовнішні та внутрішні впливи має містити відомості про зміну, що відбулася, про перебудову організації та відображати характеристику діяльності її системи управ­ління в перехідний період, а також інформацію про можливі наслідки.

Найважливішим завданням аналізу рефлексії є оцінюван­ня часу, протягом якого система досягає стійкого стану. Дина­мічні організації досить легко здійснюють перебудову системи і швидко налаштовуються на новий режим роботи.

Для статичних організацій характерна відсутність реакції взагалі або запізнювання реакції системи на зміни, що відбу­лися. Для окремих типів ділових організацій одним із показ­ників, що характеризують здатність організації до адаптації у разі зміни дій з боку зовнішнього середовища, є їх розмір. Як правило, при збільшенні кількості персоналу знижується здат­ність організації до швидкої перебудови, тобто підвищується інерційність організації.

Деяку інформацію про реактивні здатності організації мож­на отримати в процесі спостереження за її діями у минулому. Проте для організації цього недостатньо, оскільки важливо не тільки оцінювати події, що відбулися раніше, але й уміти пе­редбачати майбутнє і вибрати найефективніший спосіб розвит­ку. Цієї мети можна досягнути за допомогою активного моде­лювання різних поведінкових варіантів. Для оцінювання мож­ливої поведінки організації при змінах у зовнішньому та внут­рішньому середовищі проводяться польові й кабінетні експе­рименти.

У процесі вивчення статичних і динамічних властивостей організаційних систем використовуються крім рефлексивного й інші види аналізу систем управління: структурний, інформа­ційний, параметричний, факторний. Ці види аналізу охарак­теризовані у табл. 4.1.

Таблиця 4.1. Види аналізу системи управління організацією

Розділ 4

Організація як процес

Підкреслимо, що перехід до роботи в динамічному режимі — необхідна умова забезпечення життєдіяльності організації. Можна виділити низку об'єктивних ознак організації, що діє за динамічним принципом:

• цільова установка, що відповідає об'єктивним потребам
суспільства;

• гнучка організаційна структура;

• робота системи управління за принципом визначення
альтернативних рішень та вибору найбільш ефективного ва­
ріанта управління з погляду досягнення поставленої мети.

Виокремлюють необхідні властивості, які мають врахову­ватися органами управління організацій, що динамічно розви­ваються: лідерство, поступальний розвиток організації, орієн­тація на споживача, використання нових технологій, наяв­ність децентралізованої структури управління організацією. Охарактеризуємо перераховані властивості.

Лідерство. Традиційна концепція лідерства включає фор­малізовану діяльність керівника, в обов'язки якого входять: формулювання завдання, забезпечення підлеглих необхідни­ми ресурсами для вирішення завдання, стимулювання для до­сягнення позитивних результатів та покарання за недостатню продуктивність. При цьому дії підлеглих мають бути спрямо­вані на виконання розпоряджень формального лідера. Цей тип лідерства дає хороший результат при функціонуванні органі­зації в стабільних умовах, а у випадку, коли умови роботи нестабільні, цього недостатньо. Для більшого залучення під­леглих співробітників до процесу формування та досягнення загальної мети лідерові необхідно добиватися загального її ба­чення. Лідер повинен чітко уявляти мету, на досягнення якої він спрямовує підпорядковану йому організацію, зробити її зрозумілою кожному співробітникові та дати можливість про­явити ініціативу іншим. Таким чином він розвиває у членів організації відчуття причетності до загальної справи.

Розвиток організації. Традиційна концепція планування динаміки розвитку ділової організації базується на розподілі завдань та визначенні термінів їх виконання. Терміни розрахо­вуються виходячи з можливостей організаційної системи. Для організації, метою якої є виживання в умовах глобального ринку, планування розвитку має базуватися на загальному ба-

ченні мети та здійснюватися в двох напрямах як зверху— вниз", так і "знизу — вгору".

Орієнтація на споживача. Найбільш важливим аспектом взаємодії організації, що динамічно розвивається, із зовніш­нім середовищем є якість виробленого продукту або рівень об­слуговування клієнтів. Як діяльність організації в цілому, так і процес маркетингу мають орієнтуватися на постійно змінні запити споживача.

Нові технології. Розвиток ринкових відносин, насичення ринку товарами та посилення конкуренції змушують організа­ції, що керуються динамічними принципами, прагнути до вдосконалення і постійного поліпшення всіх етапів техноло­гічного процесу та процедур ведення діяльності. Нові ринкові технології повинні бути інтегровані у всі процеси, включаючи управління організацією.

Структура управління організацією. Традиційна концеп­ція управління передбачає наявність централізованої структу­ри і певної ієрархи управління організацією, що передбачає вертикальний розподіл владних повноважень та підпорядку­вання виконавців особам, що займають вищу посаду. Резуль­татами такої форми управління є бюрократизація процесів, сповільнене ухвалення рішень, неефективні комунікаційні зв'язки, особливо в напрямі "знизу — вгору". Інновації, запро­поновані нижчими рівнями ієрархії (підлеглими), в більшості випадків ігноруються. Використання гнучкіших децентралі­зованих структур управління органічного типу збільшує швид­кість та спрямованість ухвалення рішень і відповідно швид­кість реакції на зміни в зовнішньому середовищі. Відбувається поліпшення вертикальних та горизонтальних комунікацій. При цьому інновації пропонуються як керівництвом, так і під­леглими.

У сучасних умовах налаштовування організаційної систе­ми управління на динамічний режим роботи є гарантією її бла­гополуччя та успіху.

Розділ 4

Організація як процес

4.4. Організація як система процесів

У будь-якій організації одночасно відбувається велика кіль­кість процесів, що вирізняються як за своїм призначенням, так і за основними характеристиками.

Узагальнивши всі процеси, які здійснюються в організації, можна виділити дві групи:

• процеси, що мають матеріально-речовий характер;

• інформаційні процеси.

За іншим підходом до класифікації процесів в організації як критерій використовується роль процесу в створенні нових цінностей. Відповідно до цього всі процеси, що відбуваються в організації, поділяються на три групи:

• первинні (основні). Вони включають усі види робіт, без­
посередньо пов'язаних із виробництвом продукції чи наданням
послуг, та забезпечують життєдіяльність організації;

• вторинні (допоміжні), їх завдання — забезпечення без­
перебійного ефективного перебігу та підтримки основних про­
цесів в організації;

• управлінські. Включають діяльність щодо визначення
цілей та напрямків перебігу двох перших груп процесів. Вони
формують умови та використовують фактори для досягнення
цілей організації. В органах державної влади та органах місце­
вого самоврядування управлінські процеси є основними проце­
сами організації.

Розгляд організації як системи процесів відповідає подвій­ному підходу до визначення її сутності, що дає змогу забезпе­чити формування ефективної системи управління її розвит­ком.

Питання для самоконтролю

1. Дайте визначення статичного та динамічного станів
організації.

2. Назвіть принципи статичного стану організації.

3. Охарактеризуйте принципи динамічного стану органі­
зації.

4. Чим характеризується статичний режим роботи ор­
ганізації? У яких випадках організацію можна розглядати як
статичну?

5. Що відбувається в період стагнації?

6. Що таке динамічна організація?

7. Чим визначається динаміка розвитку організації?

8. Як пов'язані між собою поняття стійкості організації
та її динаміки?

9. Назвіть та охарактеризуйте протиріччя соціальної
організації.

10. Охарактеризуйте організацію як систему процесів.

11. Які процеси в організації мають інформаційний харак­
тер?

12. Наведіть приклади допоміжних процесів в організації.

13. Чи можуть управлінські процеси в організації бути ос­
новними?

Розділ 5

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ОРГАНІЗАЦІЇ ЯК ОБ'ЄКТА УПРАВЛІННЯ

5.1. Організація і управління.

5.2. Система управління організацією.

5.3. Технології управління організацією: теоретичні
засади.

5.1. Організація і управління

Під управлінням в широкому сенсі розуміються елемент, функція організованих систем різної природи (біологічних, со­ціальних, технічних), що забезпечують збереження їх певної структури, підтримку режиму діяльності, реалізацію їх прог­рам та цілей.

Співвідношення понять "організація" та "управління" ха­рактеризують такі положення:

• управління, а точніше система, що управляє, вже є ор­
ганізацією, єдиним упорядкованим цілим, що складається з
різних елементів, які формують структуру. Ця структура має
всі системні властивості організації;

• управління можна розглядати як необхідну та найваж­
ливішу частину більшості біологічних, економічних, соціаль­
них та механічних систем, тобто як частину організації, що
виконує особливу функцію щодо підтримки в допустимих ме­
жах відхилень системи від заданих цілей;

• організація як процес з впорядкування в організованих
системах є функцією управління і відповідно складовою части-

Теоретичні засади організації як об'єкта управління

ною управління. В управлінні відбивається системна та функ­ціональна єдність організації як стану і процесу. Таким чином, розгляд організації з системних і функціональних позицій е доцільним, оскільки дає змогу виявити її нові риси та відноси­ни організованого цілого з однопорядковими категоріями — "система" та "управління".

Будь-яка організація реалізує три процеси: отримує ресур­си із зовнішнього середовища; здійснює виготовлення продук­ту; передає продукт в зовнішнє середовище. Для успішної діяльності організація має підтримувати певний баланс між цими процесами. Ключова роль у підтримці цього балансу на­лежить управлінню.

Управління у внутрішньоорганізаційному житті відіграє роль координуючого начала, що формує та приводить в рух ре­сурси організації для досягнення нею своїх цілей. Управління формує та змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовище організації. Внутрішнє середовище організації є органічним поєднанням таких складових, як структура, внутрішньоорга-нізаційні процеси, технологія, кадри, організаційна культура.

Структура відображає виокремлення деяких підрозділів, що склалося в організації, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів в єдине ціле. Управління повинне ви­значити організаційні розміри структурних підрозділів, їх права та обов'язки, систему взаємодії та інформаційного зв'яз­ку з іншими підрозділами, поставити завдання перед підроз­ділами та наділити їх необхідними ресурсами. Від умілого ви­рішення цих питань та своєчасного коректування і зміни структури залежить успішність функціонування організації.

Внутрішньоорганізаційні процеси включають три основні підпроцеси: координація, ухвалення рішень, комунікації.

Для здійснення координації управління може сформувати в організації два типи процедур: безпосереднє керівництво дія­ми у вигляді розпоряджень, наказів та пропозицій; створення системи норм і правил, що стосуються діяльності організації.

Процедури ухвалення рішень формуються в різних органі­заціях по-різному. Ухвалення рішень може здійснюватися від низу до верху, тільки на верхньому рівні або на нижньому рів­ні ієрархії.

Розділ 5

Норми, в організації, і форми комунікацій здійснюють знач­ний вплив на клімат усередині організації. Роль управління полягає тут в тому, щоб створити якнайкращу атмосферу все­редині організації.

Технологія включає технічні засоби та способи їх комбіну­вання і використання для отримання кінцевого продукту, що створюється організацією. Управління повинне вирішувати питання технологій і здійснення їх найефективнішого вико­ристання.

Кадри є основою будь-якої організації. Управління формує кадри, встановлює систему відносин між людьми, включає їх у творчий процес спільної трудової діяльності, сприяє їх розвит­ку, навчанню та кар'єрному просуванню.

Організаційна культура складається зі стійких норм, уяв­лень, принципів та вірувань. Вона виробляється і формується значною мірою управлінням, і зокрема вищим керівництвом. Управління також зосереджене на вирішенні питань, пов'я­заних з формуванням, підтримкою та розвитком організацій­ної культури.

Внутрішнє життя організації складається з великої кіль­кості різних дій, процесів і підпроцесів. Виділяють п'ять груп функціональних процесів, які охоплюють діяльність будь-якої організації. Вони є об'єктом управління з боку менеджменту. До цих функціональних груп належать: виробництво; марке­тинг; фінанси; робота з кадрами; облік і аналіз господарської діяльності.

Управління виробництвом передбачає, що відповідні служ­би менеджменту, керівники певного рівня здійснюють управ­ління процесом переробки сировини, матеріалів і напівфабри­катів, що надходять на вході в організацію, продукт, який ор­ганізація пропонує зовнішньому середовищу. Управління мар­кетингом покликане пов'язати в єдиний несуперечливий про­цес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення мети організації. Управління фінансами полягає в управлінні про­цесом руху фінансових засобів в організації. Управління персо­налом пов'язане з використанням можливостей працівників для досягнення мети організації. Управління обліком і аналізом господарської діяльності передбачає управління процесом об­робки та аналізу фінансової інформації про роботу організації.

Теоретичні засади організації як об'єкта управління

Управління процесом взаємодії організації з зовнішнім се­редовищем спрямоване на підтримку необхідних відносин із загальним зовнішнім середовищем та безпосереднім діловим оточенням.

Загальне зовнішнє оточення організації відображає стан суспільства, його економіки, природного середовища і не по­в'язане безпосередньо з конкретною організацією. Воно фор­мується під впливом політичних, правових, соціально-куль­турних, економічних та інших процесів.

Безпосереднє ділове оточення формується такими суб'єк­тами середовища, які безпосередньо пов'язані або безпосеред­ньо впливають на діяльність конкретної організації. Це ото­чення створюють покупці, постачальники, конкуренти.

За ступенем взаємодії організації з зовнішнім оточенням виокремлюють організації, що мають механістичний і органіч­ний типи управління.

Механістичний тип управління організацією характери­зується набором таких характеристик: негнучка структура; чітко визначені, стандартизовані і стійкі завдання; опір змі­нам; ієрархічна система контролю; командний тип комуніка­цій, що здійснюється за принципом зверху вниз.

Для органічного типу управління організацією характерні: гнучка структура; динамічні, нежорстко визначені завдання; готовність до змін; самоконтроль та контроль колег; різновек-торність комунікацій.

Кожному з цих типів може надаватися перевага залежно від характеру оточення та рівня невизначеності.

5.2. Система управління організацією

Система управління організацією включає сукупність усіх служб організації, всіх підсистем та комунікацій між ними, а також процесів, що забезпечують функціонування організа­цією.

Управління організацією — це безперервний процес впли­ву на продуктивність працівника, групи або організації в ціло-

му з метою досягнення найкращих результатів з позиції по­ставленої мети. "Управляти — означає вести організацію до її мети, витягуючи максимальні можливості зі всіх наявних в її розпорядженні ресурсів", — так охарактеризував процес управління А. Файоль.

Процес управління передбачає узгоджені дії, які і забезпе­чують, зрештою, здійснення загальної мети або набору цілей, що стоять перед організацією. Для координації дій має бути спеціальний орган, що реалізує функцію управління. Тому в будь-якій організації виділяються керуючу та керовану час­тини. Схема взаємодії між ними показана на рис. 5.1.

Кожна з позначених частин має певну самостійність і влас­не призначення. Об'єкт управління — система, що виконує ро­льову функцію організації, тоді як суб'єкт управління підтри­мує виходи цієї системи на рівні, що задовольняє задані умови її функціонування. Зв'язок у системі управління об'єднує суб'єкт та об'єкт управління в єдине ціле, її слід розглядати як джерело інформації для вироблення управлінських дій. Через канали зв'язку рухаються потоки інформації, що живлять всі підсистеми організації та забезпечують досягнення її мети.

У керуючу частину входить дирекція, менеджери та інфор­маційні підрозділи, що забезпечують роботу керівної ланки. Цю частину організації прийнято називати адміністративно-управлінським апаратом. Кінцевим продуктом керуючої час­тини є інформація. Керівна ланка — необхідний елемент будь-якої організації.

На цьому рівні ухвалюються управлінські рішення як ре­зультат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування та вибору альтернативи з багатьох варіантів до­сягнення поставленої мети. Управлінське рішення ухвалюєть­ся з метою подолання проблеми, що виникла.

Відзначимо, що управлінське рішення — це результат ко­лективної творчої праці. Воно завжди має узагальнений харак­тер. Навіть коли керівник самостійно ухвалює рішення, то ко­лективний інтелект прямо або опосередковано впливає на про­цес розробки індивідуального управлінського рішення.

Головними суб'єктами здійснення управлінської діяльності є менеджери. Менеджер — це член організації, що здійснює управлінську діяльність та вирішує управлінські завдання.

Менеджери займають ключові позиції в управлінні органі­зацією. Вони в організації виконують різноманітні ролі. Най­важливішими з них є такі.

Роль щодо ухвалення рішення. Вона виражається в тому, що менеджер визначає напрям руху організації, вирішує пи­тання розподілу ресурсів, здійснює поточні коректування.

Інформаційна роль. Вона полягає в тому, що менеджер зби­рає інформацію про внутрішнє та зовнішнє середовище, поши­рює інформацію у вигляді фактів і нормативних установок, роз'яснює політику й основні цілі організації.

Керівна роль. Менеджер формує відносини всередині і за межами організації, мотивує членів організації на досягнення цілей, координує їх зусилля та виступає як представник ор­ганізації.

Залежно від позиції менеджерів в організації, завдань, що вирішуються, характеру функцій, що реалізуються, ці ролі можуть бути властиві їм більшою чи меншою мірою. Проте ко­жен менеджер обов'язково ухвалює рішення, працює з інфор­мацією і є керівником певної групи працівників.

Керована ланка — це різні функціональні підрозділи, що зайняті забезпеченням трансформаційного процесу. Те, що надходить на вхід керованої частини, і те, що є її виходом, за­лежить від типу організації. Так наприклад, якщо йдеться про ділову організацію, що здійснює управління фінансами, ска­жімо, про банк, то на його вхід надходять грошові кошти або їх замінники (цінні папери, векселі, акції і т. ін.). Виходом є ін­формація щодо управління фінансовими потоками та грошо­вими коштами. У багатьох випадках банк здійснює виплату наявних грошових коштів.

Управління організацією можна представити у вигляді процесу здійснення певного типу взаємопов'язаних дій з фор­мування і використання ресурсів організації для досягнення нею своїх цілей. Управління включає тільки ті функції та дії, які пов'язані з координацією та встановленням взаємодії все­редині організації, з мотивацією до здійснення виробничої та інших видів діяльності, з цільовою орієнтацією різних видів діяльності.

Зміст і набір дій та функцій, що здійснюються в процесі управління, залежать від типу організації, її розмірів, сфери

Теоретичні засади організації як об'єкта управління

діяльності, рівня в управлінській ієрархії, функції всередині організації та від інших чинників. Для всіх процесів управлін­ня в організації характерна наявність однорідних видів діяль­ності. Всі види управлінської діяльності можна згрупувати в чотири основні функції управління: планування, організація, керівництво і контроль.

Щоб координувати дію керованої частини, необхідно ви­користовувати систему наукового управління, обґрунтовану Ф. Тейлором у книзі "Принципи наукового управління". Ф. Тейлор вперше відокремив процес планування праці від са­мої праці, виділивши, таким чином, одну з основних управлін­ських функцій. Основні положення системи наукового управ­ління за Тейлором формулюються так: створення наукового фундаменту, що замінює традиційні методи роботи, які прак­тично склалися; відбір і навчання співробітників на основі на­укових критеріїв; взаємодія між адміністрацією та виконавця­ми з метою практичного впровадження науково розробленої системи організації праці; рівномірний розподіл праці і від­повідальності між адміністрацією та виконавцями.

Пізніше Г. Емерсон сформулював 12 принципів продуктив­ності праці, що належать до ланки управління організацією, визначивши справжню місію та призначення управлінської праці: чітко поставлені цілі; здоровий глузд; компетентна кон­сультація; дисципліна; справедливе ставлення до персоналу; швидкий, надійний, повний, точний, постійний облік; диспет-черування; нормування операцій; ефективне планування; нор­малізація умов праці; стандартні письмові інструкції; винаго­рода за продуктивність.

Найчіткіше завдання управління організацією сформулю­вав А. Файоль. Він виділив шість сфер діяльності організації, якими необхідно управляти: технічну, комерційну, фінансову, бухгалтерську, адміністративну і захисну. На його думку, най­більш характерними завданнями ланки управління є: плану­вання загального напряму діяльності та передбачення кінцево­го результату; організування, тобто розподіл та управління використанням матеріальних і людських ресурсів; видання розпоряджень для підтримки дій працівників в оптимальному режимі; координація різних дій для досягнення загальної мети; вироблення норм поведінки членів організації та прове-

Розділ 5

дення заходів щодо дотримання цих норм; контроль за поведін­кою членів організації.

А. Файоль сформулював характерні ознаки процесу управ­ління на початку XX ст. Відтоді в діяльності організацій відбу­лися значні зміни: ускладнилася їх структура, науково-тех­нічна революція в галузі природничих наук привела до виник­нення нових складних технологій, стрімке впровадження за­собів обчислювальної техніки в різних сферах людської діяль­ності помітно вплинуло на технологію ухвалення управлін­ських рішень та на процедуру контролю за виконанням рі­шення.

Особливістю діяльності ділової організації нині є робота в умовах напруженої конкуренції не тільки усередині країни, але і на міждержавному рівні. Прискорений розвиток засобів комунікації, електронних засобів, що забезпечують зберігання та обробку інформації, призвів до виникнення нового інформа­ційного середовища, в якому функціонують організації. Це, у свою чергу, викликало зміну вимог, що висуваються до систем управління.

Сучасна система управлінських функцій може бути пред­ставлена таким переліком основних завдань:

• координація та інтеграція зусиль членів організації
щодо досягнення загальної мети;

• організація взаємодії та підтримка контактів між робо­
чими групами і окремими членами організації;

• збір, оцінювання, обробка та зберігання інформації;

• розподіл матеріальних і людських ресурсів;

• управління кадрами (розробка системи мотивації, бо­
ротьба з конфліктними ситуаціями, контроль діяльності членів
організації та груп);

• контакти із зовнішніми організаціями, ведення перего­
ворів, маркетингова і рекламна діяльність;

• інноваційна діяльність;

• планування, контроль за виконанням рішень, корекція
діяльності залежно від зміни умов роботи.

У сучасній науці управління організацією прийнято гово­рити про мистецтво управління як складну комбінаційну гру.

Стосовно організації можна виділити три основні принци­пи, що характеризують її як керовану систему:

Теоретичні засади організації як об'єкта управління

• принцип обґрунтованості: організація підкоряється
певним закономірностям, що визначають її внутрішні причин-
но-наслідкові зв'язки, її функціонування та життєдіяльність;

• принцип цілеспрямованості: організації властиве праг­
нення до досягнення поставленої мети, що забезпечує з часом
новий стан організаційної системи;

• принцип модельованості: організація як складна систе­
ма може бути представлена багатоманіттям моделей, кожна з
яких відображає певну грань її сутності.

5.3. Технології управління організацією: теоретичні засади

Як вже зазначалося, система управління організацією включає об'єкти управління, суб'єкти управління та управ­лінські важелі. Управлінські важелі становлять систему ме­неджменту організації.

Можна дати декілька визначень менеджменту організації, які виражають його зміст:

• менеджмент організації — це засіб організаційного
управління;

• менеджмент організації — напрям наукових дослі­
джень, що формує теоретичні засади та практичні пропозиції
щодо ефективного управління розвитком організації;

• менеджмент організації — система спеціальних важелів
та інструментів забезпечення розвитку організації через вико­
ристання внутрішніх ресурсів та резервів.

Менеджмент організації також називають внутрішньоор-ганізаційним менеджментом. Основними функціями менедж­менту організації є планування, організація, контроль та мо­тивація. Функції менеджменту є елементами процесу управ­ління, з'єднаними в єдине ціле алгоритмом прийняття управ­лінських рішень. Завданнями менеджменту організації є коор­динація та інтеграція зусиль членів організації на досягнення її цілей; забезпечення взаємодії між окремими елементами ор­ганізації; ефективний розподіл та використання ресурсів ор­ганізації; налагодження контактів із зовнішнім середовищем;

Розділ 5

Теоретичні засади організації як об'єкта управління

адаптація діяльності організації залежно від умов внутрішньо­го та зовнішнього середовища; постійне впровадження інно­вацій.

Як і будь-який інший вид менеджменту, менеджмент ор­ганізації реалізується за допомогою інструментів, які в сукуп­ності становлять спеціальний економічний інструментарій (табл. 5.1). Спеціальний економічний інструментарій менедж­менту організації є комплексною системою взаємопов'язаних та взаємозалежних інструментів, застосування яких спрямо­ване на ефективне досягнення стратегії розвитку організації. Кожен з інструментів спеціального економічного інструмен­тарію менеджменту організації реалізується за допомогою комплексу управлінських технологій.

Таблиця 5.1. Елементи спеціального економічного інструмен­тарію менеджменту організації

Продовження табл. 5.1

Розділ 5

Спеціальний економічний інструментарій менеджменту ор­ганізації спрямований на реалізацію стратегії розвитку органі­зації в межах стратегічного управління. Формування набору інструментів менеджменту організації з врахуванням характе­ристик конкретної організації та стану зовнішнього середови­ща в певний момент часу відбувається за допомогою апарату ситуаційного управління.

Питання для самоконтролю

1. Охарактеризуйте співвідношення понять "організа­
ція" та "управління".

2. Яку роль відіграє управління всередині організації?

Поиск по сайту: