АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Тиімді жоспарлау

Читайте также:
  1. D) литрмен
  2. Object pascal тілі
  3. Автор туралы
  4. Алматы 2012 10 страница
  5. Алматы 2012 2 страница
  6. Алматы 2012 5 страница
  7. Алматы 2012 6 страница
  8. Алматы 2012 7 страница
  9. Алматы 2012 8 страница
  10. Алматы 2012 9 страница
  11. АЛМАТЫ 2014
  12. Архивация

1. Патогенетичний механізм атопії

Атопія — природжена схильність до алергічних захворювань. До атопічних хвороб відносяться: бронхіальна астма, алергічний риніт, атопічний дерматит, деякі види кропив'янки і непереносимість деяких продуктів харчування.

 

Атопія. За сучасними даними в основі атопії лежить вроджена генетично детермінована гіперпродукція ІgЕ (реагінів, атопенів), внаслідок активності Т-хелперів 2 типу, особливостей цитокінової регуляції та будови клітинних мембран, метаболізму ейкозаноїдів та інактивації інших біологічно активних речовин.

 

 

2. Диф.діагностика суглобово-вісцеральних форм ЮРА

 

Синдром Стілла Субсепсис Віслера-Фанконі
Артрит Артралгія
Фебрильна температура Гектична температура
Висипка: нестійка по всій поверхні тіла Висипка: феномен Кебнера (при натискуванні з’являєсться висип)

 


Білет 12

1. Етіологічні фактори формування вроджених вад серця:

Серед етіологічних факторів ВВС виділяються генетичні чинники та несприятливі впливи в період ембріогенезу.

На користь значення генетичного фактору свідчить більш часте народження дитини з ВВС в родинах, де батьки або старші діти мають хвороби серця. Крім того, ВВС часто є складовою частиною множинних вад розвитку та хромосомних синдромів.

Вада серця може бути результатом шкідливого впливу різноманітних факторів, які мають дію в період формування серця та великих судин плоду – між другим та восьмим тижнями вагітності. Серед таких несприятливих чинників слід назвати: вірусні інфекції у матері, цукровий діабет, опромінювання, хімічні агенти – виробничі, побутові, фармацевтичні; шкідливі звички матері, вагітність на грані дітородного віку (15-17 років та після 40 років). Тяжкість вади залежить від конкретного поєднання цих факторів, терміну їх дії та спадкової схильності.

 

 

2. Диф. діагностика нефротичного і нефритичного синдрому

нефРОтични нефРИтични
протеїнурія більше 3 протеїнурія менше 3
диспротеїнемія підвищ. АТ
гіперхолестеринемія набряки
гематурія (мікро) Гематурія (макро)
набряки  

 

 

Тиімді жоспарлау.

Тиімді жоспарлаудың негізгі қағидалары:

1.Тиянақты шешім стратегиясының 10 қозғаушы күші бар:

1.жаңа нарықтарды іздестіру;

2.жаңа өнімдер мен қызметтерді ойластыру;

3.тұтынушылар үшін сервисті жақсарту;

4.технологияларды ойластыру;

5.өнім мүмкіндігін жақсарту;

6.өнімнің сапасын жақсарту;

7.тарату тәсілдерін жақсарту;

8.табиғи ресурстарды молайту;

9. өндірісті,өсімді ұлғайту;

10. күрделі қаржы мен пайданың қайтарымын молайту.

2. Тәуекел стратегиясының басты ерекшелігі – ең жақсы мамандарды таңдау олардың дамуына әсер етеді. Бұл стратегия басшы қызметкерлерді басқару мәдениеті жоғарғы деңгейде болған жағдайда ғана тәуекел стратегиясы жүзеге асырылады. Ең басты маңызы – адам үлесі.

3. Менеджмент идеясының стратегиясы пайда болғаннан бастап, оның прототипі іздестіріледі. Яғни ұқсас, ойластырылған қызмет, өнім пайда болады. Стратегиялық идеяны жүзеге асыру үшін шығармашылық ойлау негіздерін меңгеру керек.

4. Стратегия әсерлігі – жұмыс жасау қалпын сақтау үшін стратения қолданылады.Басқаша айтқанда жақсы спорттық нышанда болу, әрі көңіл-күйдің көтеріңкілігі.

5. Жеңілдету стратегиясы – басқару құрылымын оңайлату, барлық жағдайды мүмкіндігіінше қарапайым қалпында сақтап тұру, төрешілдікке(бюрократизмге жол бермеу). Жеңілдету стратегиясы жоғарғы басшылар тарапынан басқару мәдениетінің жоғарғы деңгейде болуын талап етеді, тек сонда ғана олар өзінің қармағындағылармен тиімді қарым-қатынас орнатады.

6. сапа стратегиясы – жұмысты арттыру себептері, ұжымдар, қызметкерлер жасайды. Еңбек өнімділігін арттыру сапа арқылы қамтамасыз етіледі.

7. Адалдық, берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркімен жүзеге асыруына жәрдемдесу әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету. Жапондарға тән стратегия, яғни мысал ретінде олардың бір кәсіпорында 40-50 жыл жұмыс істеуін айтуға болады.

8.Ынтымақтастық стратегиясы – барлық қызметкерлердің шешім қабылдауға қатысуы.

 

32.Қарым қатынас құру элементтерін сипаттау.

Көптеген ғалымдардың (Г.А. Ковалев, Л.А. Петровская, Б.Ф. Ломов, В.Н. Мясищев) еңбектерінде педагогикалық қарым-қатынас шығармашылық іс-әрекеттің түрі ретінде қарастырылады. Тұтас педагогикалық үдерістің (З.Ж. Жанабаев, М.С. Молдабекова), өзара қатынас мәселесінің (Р.Г. Баранцев, Е.Н.Князева, М.А. Весна, т.б.) синергетикалық тұрғыдан қарастырылуы ересектер арасындағы педагогикалық қарым-қатынастың дамытушылық функциясымен тығыз байланысты шығармашылық әлеуетінің зор екендігін айқындауға мүмкіндік береді. Қарым-қатынас деп аталатын процесс - аса кең және сиымды түсінік. Бұл саналы және саналанбаған вербалды байланыс, ақпарат алу мен беру, оның өзі барлық жерде және үнемі байқалып отырылады. «Әлемнің кең алқабында коммуникация алып аспан денелерін бір-бірімен байланыстырады деген жорамал бар және Лермонтовтың «жұлдыз жұлдызбен тілдеседі» деген метафорасы осылайша жаңа күтпеген мағынаға ие болады». Қарым-қатынас – адамдар арасында бірлескен іс-әрекет қажеттілігін туғызып, байланыс орнататын күрделі процесс; екі немесе одан да көп адамдардың арасындағы танымдық немесе эмоционалды ақпарат, тәжірибе, білімдер, біліктер, дағдылар алмасу. Қарым-қатынас тұлғалар мен топтар дамуының және қалыптасуының қажетті шарты болып табылады.
Қарым-қатынас барысында адамдардың танымдық хабарлармен, ақпаратпен, тәжірибемен, біліммен, дағдылармен алмасуы және өзара түсінісуі, бірін-бірі қабылдауы жүзеге асады. Қарым-қатынастың интерактивті, коммуникативті, перцептивті деген үш жағы және мезо, макро, микро, рухани, іскер, т.б. деңгейлері болады. Негізгі қызметі:
1) ақпараттық-коммуникативтік (ақпарат алмасу және адамдардың бірін-бірі тануымен байланысты);
2) реттеуші-коммуникативтік (адамдардың іс-әрекетін реттеу және біріккен әрекетті ұйымдастыру);
3) аффективті-коммуникативтік (адамның эмоционалдық аясымен байланысты). Қарым-қатынас сан алуан сипатта; оның көптеген формалары, түрлері бар. Педагогикалық қарым-қатынас адамдар карым-қатынасының жекеше түрі. Оған осы өзара әрекет формаларының жалпы қасиеттері де, білім беру процесіне тән қасиеттері де лайық. Сондықтан, педагогикалық қарым-қатынасты анықтамас бұрын, алдымен қарым-қатынасты жалпы феномен ретінде сипаттаушыларды қарап шығайық.
Сөз, сөйлеу, елдің алдына шығып сөйлеу, сөйлеушінің тыңдаушыға әсер ету өнері, екі ғасырдан астам байырғы тарихқа ие екені белгілі. Осы проблеманың көптеген маңызды сұрақтарын, жалпы түрде, тіпті Цицеронның өзі қойып, қарастырған.

 

33.Іскерлік келіссөздер. Іс келіссөөздері – екі жақ бірдей қызығушылығы бар жағдайда адамдар арасындағы белшілі бір нәтиежеге, келісімге келу қарым – қатынас құралы. Келіссөздердің өткізілу этаптары олардың тиімділігінің өсуіне алып келеді, олар келесідей этаптардан тұрады:

· Іскерлік келіссөздердің анализ қорытындысын жасау

· Мәселелерді шешу (келіссөздердің аяқаталуы)

· Келіссөзге дайындалу

· Келіссөзді өткізу

Келіссөзді дайындау

· Нақты мәселені ұғыну;

· Алдын-ала келіссөздің жүру жоспарын құру;

· Жол беретін және бермейтін жерлерді айқындау;

· Қызу дау туғызатын компромисстердің жоғарғы және төменгі деңгейңн анықтау;

Келіссөздер алдында оның моделін білу қажет:

· Өзіңіздің берілмейтініңізді білдіру моменті, жағымсыз жағдайлардан сәтті шыға білу

· Келіссөздердің қиындығына байланысты жасалу проектілерін, алдын ала бағдарламар жасау

· Талқыланатын мәселені нақты білу, себебі келіссөздер инициативасы кім мәселені жақсы түсінеді соған байланысты.

· Өзіңізге дискуссия, дау туғызады деген сұрақтардың, компромисстік жоғары және төмен деңгейін анықтау

Жоғарыда аталға модельдің іске асуы, келіссөзге дайындық үрдісінде келесі сұрақтар қамтылса жүзеге асады:

· Мақсаты

· Серіктесін анықтау

· Мәні

· Ұйымдастыру

· Жағдай және шарттары

Келіссөздерді өткізу. Менеджмент теориясында іскерлі келіссөздерде келесі негізгі әдістер қолданылады:

· Вариационды әдіс – күрделі келіссөздерде қолданылатын альтернатив кең түрде барлық болатын жағдайларды ескеру, нақты және шын бағалай білу;

· Интеграция әдісі – серіктесті келіссөздің проблематикасын бағалауда, қоғамдық өзара байланыстылықты, интеграцияның қажеттілігін сезіндіру;

· Тепе – теңдік әдісі – дәлелдеме, аргументтерді анықтап, мәселеге серіктестің көзімен қарап көру және оны өз аргументтеріңізде қолдану;

Келіссөздің аяқталуы

Келіссөз барысы позитивті болса

· Қысқаша түрде нгеізгілері қайталау

· Екі жақты келісімге ісер еткен сәттерді сипаттау

· Позитивті нәтиежелер негізінде жаңа кездесулердің перспективасын талқылау

Келіссөз барысы негативті болса

· Келіссөз серіктесімен субъективті байланысты сақтау

· Негативті орын алған жағдайларда қорытынды жасауға ұмтылмау

· Басқа да мүмкін болатын қызығушылықтарды табу, бұл қалыпты жағдайды өзгертеді

Келіссөздердің қорытынды анализі келесі мақсатта болад

 

 

34.Басқару эмпирикалық мектебінің қалыптасуы. Басқару ғылымы мектебінің қалыптасуының алдындағы кезеңде тәжірибені тек түсіндіре алатын ғана емес, сонымен бірге басқарушыларға әрекеттерді жетілдіру бойынша нақты ұсыныстар бере алатын басқару теориясы құрылған еді. «Принциптердің», «өсиеттердің», «ережелердің», «еске салулар» және т.с.с. көптеген саны жасалып шығарылды. Бірақ олардың көбінесе абстрактылы және тәжірибеде қиын қолданылатын болғандықтан басқарушылар бұл кеңестерді пайдалануды әрқашан қолға ала бермеді. Теорияның жеке қағидалары тек ғылыми құндылықты көрсетті. Бұл зерттеулерді көбінесе аз толғандырды. Басқару проблемаларына деген бұндай көзқарас эмпирикалық көзқарас аталып кетті. Оның басты мазмұны басқару тиімділігінің адамдарды басқару қабілетіне байланысты деген тұжырымдама болып табылады. Басқару ғылымы мектебі өз зерттеулерінде эмпирикалық көзқарас негізінде қалыптасқан үш методологиялық көзқарасқа – жүйелік, үрдістік және ситуациялық – сүйенеді. «Эмпирикалық» мектеп. Практикалық тәжірибелерді оқып-білуге негізделген маңызды зерттеулерді П.Ф.Друкер, Г.Дэвис, Х.Дейл, А.Слоун (кіші), Л.Эппли, А.Чандлер, Э.Петерсон, Э.Плоумен. А.Коул. А.Свенсон, У.Беннис, Т.Ливитт және т.б. жүргізді. Олар өз жұмыстарында алдыңғы екі көзқарасты қосты: классикалық және «адамдық қатынастар» тұрғысындағы көзқарастар. «Эмпирикалық» бағыттағы ғалымдар негізінен американ компанияларымен тікелей байланыста болған ірі менеджерлер болды. Мысалы, П.Ф.Друкер – Нью-Йорк университеті жанындағы Бизнестің Жоғары мектебінде менеджменттің профессоры мен «Дженерал Моторс», «Крайслер» «IBM» секілді ірі фирмалардың басқару және «іскер саясат» сұрақтары бойынша кеңесшісі; А.Чандлер–Массачусетс Технологиялық иститутының профессоры; Р.Дэвис – профессор, Огайо университетінде менеджмент факультетінің деканы; Э.Дейл – «Э.Дейл ассошиейтстің» президенті және бірқатар ірі американ фирмаларының кеңесшісі. Бұл мектептердің арасында экономистер, әлеуметтанушылар, психологтар, инженерлер көптеп кездеседі. Олардың кейбіреулері ірі кәсіпорындарды басқарады

 

 

35.АҚШ пен еуропалық басқару принциптеріне салыстырмалы сипаттама беру.

АҚШ, Ұлыбритания,Франция,Жапон нарықтық экономикалары өздерінің банк, салық,бухгалтерлік есеп жүйелері және мәдени негіздері жағынан бір-бірінен айырмашылықтары бар.Сол себепті,бұл елдердің және басқа дамыған елдердің менеджменттерінің өзіндік ерекшеліктері бар.Еуропалық менеджмент ерекшеліктері американдық және жапондық менеджменттен өзгешелігі бар жалпы еуропалық менеджмент құру міндеті қойылған.Еуропалық менеджменттің міндеті: 1)жеке шығармашылық еркіндік пен шешім қабылдауды біріктіруді,үйлестіруді және қоғам алыдндағы жауапкершілікті қамтамасыз ету.2)Жапондықтардағы сияқты біртүрі ұлттық немесе американдық сияқты коорпаративтік мәдениетке емес әртүрлі мәдениетке сүйенеді.Компаниялар торларын қамти отырып,кәсіпкерлік басымдылықпен сипаттау.Америкалық басқару ерекшеліктері:1)шешім қабылдаудың дербес сипаты 2)қызметкерлер арасындағы өзара қарым қатынас дербес мінез-құлыққа негізделген.3)Жұмысшылардың ұйым жұмысына араласуы төмен.4)Өкілеттілік белгісі,қабілеттілік, таланттық профильдегі маман,5)шешім жоғарыдан төмен шапшаң дербес негізінде 6)қызметкерлер арасындағы байланыс формальды ауызша немесе жазбаша 7)адалдық,ниет түзулік сезімі нашар,өзгерістерді іске асыру толық, 8)өсу жоғарылау белгісі жеке бастың еңбегіне байланысты.

 

 

36.Туристік ұйымда бақылау жүргізу түрлері

Жоспарланған нәтижелерді нақты іске асырылғанымен өлшеу процесі. Басқару практикасында өзіндік бақылау технологиясы бар. Барлық бақылау жүйесін құру үшін келесідей негізгі талап критериялар жатады: бақылау тиімділігі. Бақылау пайдалылығы (жеткіліксіз бақылау процесінде табылған және жоюға байланысты шығындарды азайту, бақылауға шығындарды қысқарту, персонал шығындары және бақылау техникасы). Адамдарға әсер ету эффектісі. Қолданылатын бақылау техникасы, оң және теріс стимул (стрестік жағдайлар), еңбек демотивациясы. ақылау міндеттерін орындау. Ұйымды басқару жүйелерінде бақылау сәйтігін не ауытқуын анықтау керек. Бақылау шекарасын анықтау. Б.іс шаралары шектеусіз ж.асыр. заңдылықпен анықталған б.нормаларын қадағалау керек. Бақылаудың үш түрі бар: Алдын –ала б. негігзі құралы белгілі бір ереже, процедура, жүріс-тұрыс сызықтарын өңдеу. Ұйымда бұл б.түрі үш облыста қолд: адамзаттық, материалдық, қаржылық ресурстар. Адамзаттық б. оның іскерлік, кәсіби білімін талдау есебін жүрг; материалдық шикізат не қызмет сапасын б.; қаржылық р. қашан, қанша, қандай құралдарда қажеттілік туындауын б (қолма қол не емес).бұл процесте әртүрлі кезеңдердегі стандарты ауытқуларды анықтауға болады. Оның екі түрі бар: диагностикалық және терапевттік. Диагностикалық – ұйымда белгілі бір істің дұрыс еместігін көрсетеін ескертуші сигнал, эталон, өлшемдер. Терапевттік- нормативтерден ауытқуларды анықтап ғана қоймай жөндеу шараларын жасау. Аралық б. жұмыс процесінде ж.асыр. оның объектісі қызметкерлер. Бұндай б. белгіленген жоспарлар мен инструкция ауытқуын жояды. А.б. жүргізу үшін басқару аппаратына кері байланыс керек. Қорытынды б. болашақтағы қателікті жою. Кері байланыс жұмысы орындалып болған сон қолд. Екі қызметі бар: Басшыға ақпаратты ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Нәтижені салыстырады. Туындағын мәселелер туралы ақпарат алуға, болашақта құтылу жолдарының жаңа жоспарын жасайды. Ынталандыруға ықпал етеді. Нәтиже деңгейіне байл ынталық көтермелеу қол жеткен нәтижені бағалауға көмек береді. Бақылау қызметі арқылы: Біз нені үйрендік? Келесіде қалай басқаша істеуге болады? Белгіленген мәжден ауытқу себебі неде? Жаңа мақсатты ойластыру.

Бақылау механизмі

 
 
Бақылау технологиясы

 

               
   
Бақылау әдістері Алдын-ала (диагностикалық, терапевттік), аралық, қорытынды
 
Бақылау мақсаттарын анықтау Мақсаттылығы, Дұрыстылығы, Тікелей және бақылау тиімділігі
 
 
 
Бақылау көлемі мен аумағы Толық, бірыңғай, эпизодтық, таңдаулы, қаржылық, өнім сапасы, еңбек өнімділігі
   
Бақылау нормалары Этикалық Құқықтық Өндірістік және т. б.
 

 

 


37.Персоналдың кәсіби дамуы мен қозғалысы

Персоналдың кәсіби дамуы - өндірістің табысты жұмыс icтeyiнің ең маңызды факторларының 6ipi.

Персоналды кәсіби дамуы - бұл жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағытталған ic-шаралардың жиынтығы. Ол ең алдымен төмендегіні қамтиды:

- жалпы және кәсіби білімін көтеру;

- біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі - дамушы ғылыми-техникалық прогреске байланысты кәсіби білімі мен тәжірибесін жақсарту;

- жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын
қалыптастыруда қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және жетекшілік ету мектебінде окыту;

- мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру. Басқа мамандықты алудың мақсаты - жұмыскерлер үшін жаңа мамандықты меңгеруге мүмкіндік беру.

Кадрларды дамыту 6ipiншi кезекте тұруы қажет, ол үшін:

- оқуға ынталы жұмыскерлерді қолдау;

- жас білікті қызметкерлерді оқыту;

- кадрлар тұрақсыздығын төмендету.

Ұйымда кәсіби дамыту, жетекшілерді даярлау, мансапты дамытудың арнайы әдістері мен басқару жүйелері құрылады. Ipi корпорацияларда арнайы кәсіби дамыту бөлімдері болады. Компанияның қаржылай нәтижелеріне тікелей әсер етуден басқа кәсіби дамуға күрделі салымдар жұмсау ұйымдағы қолайлы климатты қалыптастыруға, қызметкерлердің ынтасын, ұйымға сенімділігін жоғарылатады.

Кәсіби білім алу мүмкіндігі жұмыскерлермен жоғары бағаланады.

Кәсіби даму қызметкерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа қызметті меңгеруге дайындау процесін білдіреді. Персоналдың кәсіби дамуының маңызды құралы – кәсіби оқыту ұйымның қызметкерлеріне жаңа кәсіби білімдер мен тәжірибелерді тікелей беру процесы болып табылады.

Оқытудың әдістері:

· дәріс. Оқытушының сабақ беру кезінде тақырыптың маңызын ашу.

· топпен талқылау. Оқытушының сабақ беруі тыңдаушылардың белсенді қатысуымен сұрақ қою мен жауап беру түрінде жүреді.

· жағдайды қолдан жасау. Нақты жағдайды суреттеп,
тыңдаушылар арасында әp6ip кісінің рөлін бөлу. Бул кезде әp6ip
тыңдаушының дағдысын дамытуға көп көңіл бөлінеді.

· жағдайды талдау. Кәсіпорында кездесетін әртүрлі жағдайларды қарастырып, тыңдаушылардың дұрыс шешім қабылдауын қарастыру.

Жұмыскерлерді аттестациялау кезекті, сынақ мерзімінің аяқталуына байланысты, кызметі бойынша өсуде, басқа бөлімшеге ауысуға байланысты әр түpi болады.

Кезекті аттестация 2 немесе 3 жыл сайын жүргізіледі және барлық жұмыскерлер үшін міндетті.

 

38.Дельфа, «ми шабуылы» техникаларын қолдану арқылы шешім қабылдау моделін құру.

Миға шабуыл әдісі – бақылау жасалмайтын жағдайларды топпен шешу. Бұл тәсілді қолдануда бірнеше шарттарды орындау қажет:1.жиналысқа 7-12 адам қатысу керек;2.Жиналыстың ұзақтығы 15-30 минут болу керек.3.ұысыныстардың сапасына қарағанда көлемі маңыздырақ болып табылады.4.ұсыныстарға ешқандай авторлық құқық жоқ,әрбір қатысушы идеяға өз пікірін айтып дамытса болады.5.қарсылық білдіруге рұқсат жоқ, логика, тәжірибе тек қана кері әсерін тигізеді. Миға шабуыл тәсілінің бірнеше түрі бар.Соның біреуі 6 маман 5 минут ішінде нарықты дамытудың және тауарды алдыға жылжытудың 3 нұсқасын берулеру керек. Бұл кездейсоқ нәтиже алу үшін қажет. Мамандар өздерінің жауаптарын арнайы бланкіге жазады. 5 минуттан кейін тағы 6 маман шақырылады. Осылай жарты сағатта 108 жаңа ұсыныстар мен идеялар пайда болады.

Топтық-дискуссия тәсілі миға шабуыл тәсілінің бір түрі. Бұған жағдайды дұрыс білмейтін және мүлде білмейтін адамдар қатысуымен өткізіледі. Оңында көптеген жаңа ақпарат, жаңа идеялар алуға болады. Оны сарапшылар зерттеп, қолдануға болатын идеяларды таңдап алады.

Синектика тәсілі –жағдайды біртіндеп шешу болып табылады. Миға шабуыл тәсілінің бір түрі.

Дельфи тәсілі – сарапшылардың көзқарасы бірнеше тур арқылы жиналып көзқарастарымен танысып болғаннан кейін топтық баға беріледі. Ұзақ және шұғыл қолданылады. Мысалы, қоғамның жүріс-тұрыс нормасының өзгеруі. Бұл тәсіл ұзақ уақытты алады,сарапшылардың көзқарасы алынады.

 

39.Қарым-қатынас формалары.

Психология ғылымындағы негізгі ұғымдардың біреуі – қарым-қатынас. Қарым-қатынассыз жеке адамды түсіну, оның дамып-жетілуін талдау мүмкін емес.

Қарым-қатынас түрлері мен формалары бойынша әр алуан. Тура, жанама, тікелей, біреу арқылы (тікелей емес). Алғашқысы тікелей қарым-қатынас, соның негізінде тікелей емес қарым-қатынас пайда болады.

Тікелей емес қарым-қатынас – жазбаша түрдегі немесе техникалық құралдарды пайдалану негізіндегі толық емес психологиялық контакт.

Адамзат тәжірибесін игеруде жазудың, кітаптың, басқа әр түрлі техникалық құралдардың пайда болуы тікелей емес қарым-қатынас жасаудың жүйесін күрделендірді.

Қарым-қатынас ары қарай жеке адамаралық және көпшіліктік қарым-қатынас болып бөлінеді.Жеке адамаралық қарым-қатынас – топтарда, жұптарда жеке дара ерекшеліктерін білу, қайғы-қуанышына ортақтасу, түсіну, бірігіп іс-әрекет ету негіздерінде қалыптасатын түрі.

Көпшіліктік қарым-қатынас – көпше түрдегі таныс емес адамдардың және көпшіліктік мәлімет құралдары арқылы қарым-қатынас жасау, осындай қатынастың үріне өнер, эстетикалық –қарым-қатынастарды да жатқызады.

Қарым-қатынаста адамдар өзін көрсетеді, өзі үшін және басқалар үшін психологиялық қасиетерін аша түседі. Сонымен бірге ол қасиеттері қарым-қатынаста қалыптасады да, адамдармен қарым-қатынаста адамның адамзаттық тәжірибені игеруі,

 

40.Ұйымдастыру жүйе ретінде.

Ұйымдастыру - ол жалпы мақсатқа жету үшiн бiр топ адамдардың iс-əрекеттерiн саналы түрде үйлестiрудi айтады. Бұл айтылған анықтама ресми (формальды) ұйымдар үшiн əдiлеттi анықтама. Ұйымдастыру-- мекеменің құрамының құрылу процессі. Ол мақсатқа жету үшін адамдар бірігіп тиімді жұмыс істеу үшін жағдай жасайды.Ұйымдастыру -басқару функциясы ретінде өндірісті ұйымдастыру мен тығыз байланысты. Өндірісті ұйымдастыру қоғамдық өндірістің функциясы болып табылады. Өндірістік ұйымдастырудың функциясы ретіндегі мəні өндірістегі еңбек пен қаржының дəлдікпен қосылуында өндірістік процесстердің жүруінің қамтамасыз ету байланыстарының мəселесін жасау болып табылады. Мысалы‚ өндірістік аппараттың үйлесімді құрылымы‚ негізгі жəне айнымалы қорларды қолдануды тиімді ұйымдастыру‚ өндірістік техника мен технологияны толық жетілдіру жəне тағы басқалары жатады.Экономикалық тиімділіктер мыналарға байланысты; - қолда бар технологиядан‚ яғни керекті өнім шығаруды қамтамасыз ететін өндірістерге‚факторларға ресурстардың альтернативті араласуынан;

- керекті қорды сатып алуға болатын бағаларға байланысты болады. Жоғарыда айтылғандарымызды қорытсақ‚ ”Ұйым” деген ұғым‚ егер өндіріске қарасақ‚ оның нақты мазмұны бар‚ ал нарық жүйесінің талабынан қарасақ‚ ол менеджменттің атрибуты болып табылады.

Ұйымдастырудағы неізгі анықтамалар.

Əрекеттестік‚ ұйымдарды делегирлеу‚ жауапкершілік‚ өкілеттілік. Басқаруды тиімді қолдану‚ жалпы қойылымында‚ ұйыдастырудың негізгі элементтерінің үйлесімді үйлестірілуі болып табылады. Олар делегирлеу‚ жауапкершілік‚ өкілеттілік. Өкілеттілікті делегирлеу негізгі процесс болып табылады. Сол арқылы басшылар ұйымдарда адамдардың ресми қарым-қатынастарын анықтайды. Басқарудың классиктерінің бірі Мери Паркер Фоллет атап көрсеткендей‚ басқарудың мəнісінің ең маңыздысы болып оның басқаларға жұмысты орындата білу іскерлігінде‚ бұл басқару мəнін тұжырымдайды. Делегирлеудің тиімділігін терең түсіну үшін‚ соған байланысты жауапкершілік концепциясын жəне өкілеттілікті ұйыдастыруды түсіну қажет.

Соған қарамастан‚ фирмадағы жұмыстар үшін жəне қарамағындағы адамдар үшін жауапкершілікті басшылар өтейді. Басшылардың‚ оның ішінде ірі корпорацияның басшыларының тиісті жалақысының жоғары болуының себебі -жауапкершіліктің мөлшері. Өкілеттілік -ұйымның ресурстарын шектелген құқық ретінде қолдана алады‚ ұйымның кейбір қызметкерлерінің күш-жігерін белгілі-бір мəселені орындауға бағыттай алады.

Ұйымдастыру келесі процесстермен түсіндіріледі;

- еңбекті бөлістірудің ұтымды формаларын анықтау;

- жұмыскерлер‚ жұмыскерлер топтары жəне бөлімшелер арасында жұмысты бөлістіру;

- басқару органдарының құрылымын өңдеу;

- функциялар‚ қосымша функциялар‚ жұмыстар‚ операцияларды реттеу;

- басқару органдары мен қызметті тұлғалардың құқықтары мен міндеттерін белгіле

 

41.Курт Левин басшылық стилі мысалында Басқарушының өнерін аталған уақытта және аталған жерде, сондай-ақ аталған жұмысшылар тобы үшін топ жұмысына максималды тиімділікті қамтамасыз ететін басқарушылық ықпалдар кешенін таңдай білуінен көрінеді. Басқарушының өзіне «сүйікті» іс жүргізу тәсіліне деген жақындық туындайды. Міне, осыдан келіп әртүрлі жағдайда қол астындағылармен іс жүргізудің өзіндік сипатын қалыптастырады. Бұны басшылық жүргізу стилі деп атаймыз. Ең танымалы 30 жылдары Курт Левин (1890-1947) ойлап тапқан басшылық жүргізудің жеке стилі болып табылады. Бұл классикалық деген атқа ие болған типологияның ұзақ мерзімге тіршілік етуі, ең алдымен, оның қарапайымдылығы мен түсініктілігімен түсіндіріледі. Онда үш жетекші басшылық жүргізу стильдері көрсетілген: авторитарлық; демократиялық; бейтарап (немесе анархиялық). Бұл стильдерді бір-бірінен көптеген параметрлеріне қарап ажыратамыз: шешім қабылдау сипаты, өкілеттіліктерінің деңгейі, бақылау тәсілі, пайдаланылатын санкцияларының жиынтығы және т.б. Бірақ ең бастысы олардың арасындағы айырмашылық - таңдаулы басқару әдістері. Командалық әдістердің мұндай тобы басшылық жүргізудің авторитарлық стиліне сәйкес келеді, келісімдік және әлеуметтік-психологиялық әдістер көбінесе демократиялық стильге сәйкес келед

 

42.Өкілеттіліктер және билік.

Өкілеттілік -ұйымның ресурстарын шектелген құқық ретінде қолдана алады‚ ұйымның кейбір

қызметкерлерінің күш-жігерін белгілі-бір мəселені орындауға бағыттай алады.

Өкілеттілікті берудің екі концепциясы бар;1) Ұйымдық өкілеттіліктің классикалық концепциясы.

Бұл концепция бойынша өкілеттілік ұйымның жоғарғы буын басшыларынан төменгі деңгейдегілерге беріледі. Мысалы‚ коммерциялық мəселелерде несие беру бөлімінің жетекшісі өзінің өкілеттілігін бас есепшінің орынбасарларынан‚ ал ол қаржы жөніндегі вице-президенттен‚ ол президенттен өкілеттілігін алады‚ ал президент директорлар кеңесінен ‚ директорлар кеңесі акционерлерден‚ ал акционерлер сол елдің концтитутциясы мен заңдары бойынша жеке меншік институтынан өкілеттілік алады. 2) Ұйымдық өкілеттілікті қабылдау концепциясы. Оның мəнісі қол астындағы адамдар бастығының тілегін қайтарып тастауға құқығы бар екендігін көрсетеді. Егер бағынышты басшы өкілеттілігін қабылдамаса‚ онда өкілеттілікті беру болмайды. Өкілеттілік -осы қызметке байланысты ұйымның қорларын‚ ресурстарын қолданудағы шектелген құқық деп анықталады. Билік -ол жағдайға нақты жасай алатын мүмкіндікпен іс-əрекетті көрсетеді. Өкілеттілікке ие болмай-ақ‚ билікке ие болуға болады. Сонымен өкілеттілік белгілі бір қызметтегі адамның іс-əрекет ету құқығы барын анықтайды. Билік сол адамның нақты іс-əрекет мүмкіндігін көрсетеді. Өкілеттілік беру дегеніміз -басқару қызметін бөлісу процессін дамыту. Ол басқару жүйесінің икемділігін күшейтеді жəне штат құрылымын өзгертей-ақ шаруашылық жүйесін жаңа проблемаларды шешуге‚ жедел реттеп отыруға мүмкіндік береді. Дегенмен‚ міндеттердің өкілеттілікпен жауапкершіліктің арасында дұрыс ара-қатынастың болуы жалпы басқару буындарына жəне жеке қызметкердің еңбегіне үлкен əсер ететінін атап көрсету қажет.

Өкілеттіліктерді жіктеу.

Өкілеттілік əркез шектелген. Бұл шектеулер кейбір кездерде‚ өкілеттіліктіңсипатын өзгертеді. Ол өзгертілген сипат екі түрге бөлінеді -бірі сызықтық‚ екіншісі аппараттық немесе штабтық өкілеттіліктер. 1. Сызықтық өкілеттілік -ол бастықтан қол астындағы адамдарға жəне əрі қарай басқа сатыдағы бағынышты адамдарға берілетін өкілеттілік. Тек сызықтық өкілеттілік басшыларға қол астындағы адамдарды қойған мақсатқа жеткізу үшін берілген заңдастырылған билік.

Сызықтық өкілеттілігі бар басшы белгілі-бір шешім қабылдауға ие болмаса белгілі-бір

мəселелер бойынша басқа басшылардың келісімінсіз іс-əрекет жасауға‚ құқығы бар. Сызықтық өкілеттілікті делегирлеу‚ ұйымды басқару деңгейінің иерархиясын жасайды. Иерархия жасау процессін -сканерлік процесс деп атайды. Адамдарды басқару сканерлік процесс арқылы жүргізілетін болғандықтан нəтижелік иерархияны сканер шынжыры немесе командалық шынжыр деп атайды. Командалық шынжырдың белгілі мысалы болып соғыс ұйымының иерархиясы табылад

 

43.Стратегиялық жоспарлаудың кезеңдері. Сыртқы және ішкі ортаны бағалау және талдау.

Стратегиялық жоспарлау.Стратегия ” ұғымы ежелгi грек елiндегi ауқымды өкiлеттiлiкке ие болатын басқарушыны, тура аудармасында “ генерал шеберлiгi ” дегендi бередi. Стратегиялық жоспарлау - ұйым алдындағы мақсатқа жетудегi басшылықтың қабылдаған, кешендi жан- жақты шешiмдер жиынтығын айтады.

Кəсiпорын деңгейiндегi стратегия:

1. өндiрiс стратегиясы;

2. қаржы стратегиясы;

3. маркетинг стратегиясы;

4. қызметкерлер стратегиясы;

5. мəдениет стратегиясы.

Стратегиялық жоспарлау дегенiмiз - бұл кəсiпорын басшылығымен қабылданатын əрекеттер жəне шешiмдер жиынтығын көрсетедi, ол ұйымның өзiнiң мақсаттарына жетуге көмектесу үшiн арналған арнаулы стратегияларды дайындауға əкеледi.

Ұйымның жетiстiгiне шын үлес қосу үшiн мақсаттың əртүрлi сипаттамасы болу керек.

1. Мақсат нақты жəне өлшемдi болуы керек.

2. Мақсат уақытқа бағытталуы керек. Сол үшiн ол үшке бөлiнедi:

- ұзақ мерзiмдi;

- орта мерзiмдi;

- қысқы мерзiмдi мақсат.

Ұзақ мерзiмдi мақсаттың жоспарлау деңгейi 5 жылға тең. Ұйымдар бұл мақсатты ең алдымен

тұжырымдайды;

Орта мерзiмдi мақсаттың жоспарлау деңгейi 1-5 жыл аралығында;

Қысқа мерзiмдi мақсаттың жоспарлау деңгейi 1 жылға дейiн.

4. Соңынан, ұйымның көптеген мақсаттары тиiмдi болу үшiн олар бiр-бiрiне үйлесуi керек, яғни бiр мақсаттың орындалуына кедергi болмауы керек.

Сыртқы ортаны талдау жəне бағалау.

Ұйымның мiндеттi iсi мен мақсатын анықтағаннан кейiн, басқарушы стратегиялық жоспарлау процесiнiң диагностикалық кезеңiн бастау керек. Бұл кезеңнiң бiрiншi қадамы ол сыртқы ортаны зерттеу керек.

Сыртқы ортаны бағалағанда үш параметрге сүйенедi.

1. Жою. Оның негiзi ұйымның материалдық запастары мен активтерiн толық сатылымға

жiберу.

2. Артықтарын алып тастау. Фирмалар қызмет түрiн немесе бөлiмдерiн өздерiнен алып

тастағанды ұтымды деп ненi есептейдi.

3. Қысқарту немесе өзгерту стратегиясы. Тоқырау экономикасында көптеген фирмалар

табыстарын көбейтем деп қызметтерiнiң бiр бөлiгiн қысқартуды мақсат тұтады.

Қысқарту стратегиясын ұйымдарды экономикалық құлдыраудан сақтап қалу мақсатында қолданады.

4. Үйлестiру стратегиясы. Оны əртүрлi салада белсендi қызмет iстеп жүрген iрi фирмалар

қолданады. Үйлестiру стратегиясы жоғарғы айтылған - өсудi шектеу, өсу, қысқарту

альтернативаларының кез келген бiрлiкте

 

44.Туристік тақырыпта клиентпен қарым-қатынас моделін құру. Жұмыста жұмыс қызметкерлері кӛптеген жағдайларға ұрынады. Мысалы: қарсы алу, ұсыну, телефондық соғулар, прощание, қоштасу және т.б. Бұл іс – амалдарға белгілі тәртіппен формада ережелер құрылады оны басқа сӛзбен айтқанда – этикет деп айтамыз. Яғни, іскерлік этикет деген сӛз. Бұл туристтік кәсіпорында белгілі тәртіп құрады. Олар туристтік кәсіпорынның қызметкерлерінің арасында және туристік кәсіпорынның ӛздерінің клиенттерінің арасындағы байланыс және персоналдардың бір – біріне қарама – қарсы қарым – қатынастары және бастықтармен олардың жұмыскерлерінің қарым – қатынасы және қызмет кӛрсету деңгейі бірдей жұмыскерлердің бір –бірімен қарым – қатынасы. Бұл қызметкерлерге іскерлік этикеттің барлық талаптарына еру парыз емес. Ол жұмыскерлер тек іскерлік этикеттің мағынасын түсініп, ол жерде не айтылғанын білсе іскерлік тұрғыда араласуға жетеді. 1936 жылы Дейл Корнеги жазған: «әр – бір адамның қаржылық істе жетістікке жетуі 15 оның профессионалдық біліміне байланысты, ал 85 адамдармен қалай сӛйлесу керектігіне байланысты.

Бұл бизнесте іскерлік этикеттің керектігін айтады. Біз бұл іскерлік этикетті оқып үйрену үшін оның принциптерінен бастауымыз керекпіз. Р.Н.Ботавин ӛзінің «Іскерлік этикет қатынастары» деген кітабында, іскерлік этикеттің келесі принциптерін белгіледі:

1. Таза ой. Іскерлік этикеттің талаптары айқын мағынаға ұқсауы керек. Ал айқын мағынаға жұмыс уақытының экономикалық жағдайын болжайды, кәсіпорын жағдайының дұрыстығын қамтамасыз етеді. Персоналдың ұйымшылдығына кӛмегін беріп қолдаын кӛрсетеді. 2. Бостандық. Іскерлік этикеттің барлық принциптерін орында бұл сенің - - - арасында бӛгет болып қалмау керек. Ол - - - - таңдауға бостандығы бар, және қызметкерлер келген қонақтардың халықтың мәдениеті, дәстүрі және мейрамдарына, яғни шетел қонақтарының жақсы қарау керек. 3. Этичность. Бұл іскерлік этикет қағидасы моральдық болу. Әр – бір қызметкер ӛздерінен бастап жақсыны қалап тұру керек, яғни кӛркем мінезде болу керек. Ал егерде қызметкер клиентті алдаса ол бәрібірде жақсылыққа алып келмейді.

4.Қолайлылық. Туристік кәсіпорынның қызметкерлері.Бұл қызметте қолайлылықты құру керек.

Іскерлік этикеттің вербалы негізі.Іскерлік этикет- дегеніміз адамның жұмыс кезіндегі және клиенттермен кездесу кезіндегі тәртіп ережелері. Іскерлік этикет міндеттері:

1. Көзқарастың қалыптасуы

2. Іскерлік этикеттегі тәртіп

3. Сыпайылылық

4. Ұқыпты сөйлеу

5. Көңіл аудару

6. Жұмыс тәртібі

7. Компания құпиясын сақтау

8. Клиент тілегін- бірінші кезекте болуы керек

9. Іскерлік мәдениеттіліктің болуы

10. Жұмыс күніне сай киінуі

45.Адамдар арасындағы қарым-қатынастар мектебі.

ХХ ғасырдың 20 жылдарында ірі машина өндірістері адамның физикалық мүмкіндігін қолданудың шегіне жетті. Кезекте адамның интеллектуалдық мүмкіндігін қолдану қажет болды. Бірақ адамның физикалық қызметінен гөрі ойлау қызметін басқару қиынға соқты. Сондықтан адамдарды басқаруда жаңа ұстанымдар қажеттілігі туындады. Адамгершілік қарым-қатынас жөніндегі қозғалыс, ұйымның негізгі тиімді элементі ретінде адам факторын толық мойындай алмауынан жауап ретінде туындаған еді.

Осы бағытта маңызды қадам жасаған адамгершілік қарым-қатынас мектебі, ол әр кәсіпорынды, әр фирманы белгілі бір әлеуметтік жүйе деп қарастырды.

Бір американдық компаниялардың басқарушысы Р.Вульф еңбек өнімділігін көтеретін бірқатар материалдық ынталандыруларды енгізді және бірқатар басқару проблемаларын шешуге жұмысшыларды таратты. Ол Тейлордың концепциясына қарама қайшы келетін, жалпы жұмыстың нәтижесіне жұмысшылардың қызығушылығын тудыру қажет деген ұстаныммен жұмыс істеді.

Гарвард университетінің профессоры Г. Мюнстерберг (1863-1916) еңбек өнімділігі психологиялық факторға тәуелді екенін көрсетті. Ол бірінші тесттің және бірінші индженерлік психологияның жүйелік жазбасының авторы болды, мамандықты таңдаудың ғылыми ұстанымдарының бастамасын енгізді.

Мэри Паркер Фоллет (1863-1933) пен Элтон Мэйо (1880-1949) адамгершілік қарым-қатынас мектебінің жаңа бағытта дамуының негізін салушылар деп есептелінді. Фоллет ханым менеджментке тұңғыш рет «басқа адамдардың көмегімен жұмыстың орындалуын қамтамасыз етуші» деп анықтама берді.

Э.Мэйо «Уэстерн электрик компаниясы» фирмасымен шарқа отырып, Хоторис қаласында адам еңбегінің тиімділігіне психологиялық факторлардың ықпалын зерттеді. Бұл жұмыс кезінде бүкіл АҚШ-қа әйгілі «Хоторенстік эксперимент» деп аталды.

1926 жылы «Фонд Рокфеллер» қаржысына Гарвард университетінде өнеркәсіпті зерттеу бөлімі ашылып, 1927 жылдан бастап Э. Мэйо жұмысын дамытты.

1933 жылы Э. Мэйо «Индустриалдық өркениеттегі адамгершілік қарым-қатынастар» кітабын шығарды. Бұл кітаптағы басты идея – еңбек тиімділігі үшін психологиялық жағдай және жұмысшылардың жақсы көңіл – күйінің қажеттігі туралы. «Бақытты жұмысшы дегеніміз тиімді жұмысшы» деп тұжырымдайды Э.Мэйо. Басқаша айтқанда, жұмысшылардың еңбек өнімділігін барынша арттыру үшін, оны бақытты ету қажет. Демек, жақсы меңгеруші тек өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру техникасы туралы ғана емес, жұмыстың психологиялық жағдайларын да, жұмысшылардың көңіл-күйін де ойластыруы тиімді, мұның өзі еңбек тиімділігінің елеулі факторларының бірі. Меңгеруші ұжымдағы жұмыс істейтіндердің кейбіреуін айрықша қамқорлыққа алуы тиіс.

«Адамгершілік қарым-қатынас» мектебінің көрнекті өкілдері К.Арджерис, Ф.Лийкерт, Д.Макгрегор, Р.Блейк және т.б.

, мамандығы жетіле түсетіндігін кәсіпкерлер атап көрсетеді

 

46.Табыстау, өкілеттілік табыстау түрлері.

Ұйымдастыру қызметі кезінде – табыстау деген түсінік бар. Табыстау деген – міндеттердің орындалуы үшін жауапкершілікті өзіне қабылдайтын тұлғаға міндеттер мен өкілеттілікті бөліп беру. Табыстауда 1-ден көлденен қызмет болғанда, құқығын бөліп бергенде.

Табыстау: - Тапсырма, билік, жауапкершілік беру

Біреудің алдыңа мақсат қою, сол мақсатқа жету үшін құралдарды ұсыну (ереже,әдіс)

Басқарушыны артық жұмыстан құтқару

Қосымша жұмысты қинап міндеттеу.

Табыстаудың ережелері: Атқару және талап етілген іс-әрекеттің деңгейін айқын анықтау;

Нәтижелер туралы есеп уақытын анықтау;

Табыстанатын билікке қатысты ұжымға хабарлау;

Өкілеттілік Табыстау басшының бағынушыға өз жұмысын уақытша белгілі бір тапсырмаға бөлуі. Ал өкілеттілік сол тапсырманы орындаушы, жауапкершілік алушы боп табылады. Өкілеттілік табыстау келесідей түрлерге бөлінеді. Өкілеттілік -ұйымның ресурстарын шектелген құқық ретінде қолдана алады‚ ұйымның кейбір қызметкерлерінің күш-жігерін белгілі-бір мəселені орындауға бағыттай алады. Өкілеттілік жəне билік.

Бұлардың айырмашылығын білген дұрыс‚ себебі көбінесе осы екеуін бір-брімен шатастырып жатады. Өкілеттілік -осы қызметке байланысты ұйымның қорларын‚ ресурстарын қолданудағы шектелген құқық деп анықталады.

Билік -ол жағдайға нақты жасай алатын мүмкіндікпен іс-əрекетті көрсе

 

47.Нақты мысалда өз басшыңыздың беделін анықтау.

Жұмыс барысында басшының беделі қалыртасады. Бедел тек лауазымдық жағдайымен ғана емес, сонымен бірге нақты біліммен, еңбекпен және адамдарға ұқыпты қатынаспен, түсінікпен келеді. Бедел (авторитет) – бұл белгілі әлеуметтік роль, онымен қоршағандарының белгілі үміттенулері байланысты. Басшы беделінің шарттары: - Жаналық пен прогрессивтіктің және оларды өндіріске енгізу ынтасыныңғ болуы. - Жұмыскерлік, дербестік және қайсарлық. - Әділдік және принциптік. - Тапсырылған жұмысқа жауапкершілігі. - Сыйлау мен адамдарға деген әділдікті және талапты үйлестіру. - Байсалдылық, шыдамдылық, өзін-өзі сынауы. - Мәдениеттілік пен дұрыс басқару стилін меңгеру. - Адамдарға сену, сенім арту. - Беделділік шын болуы мүмкін, сонымен бірге өтірік те болуы мүмкін. Өтірік беделдің қалыптасу жолдары: - Ағайыншылық (тумалық, жерлестік) бедел. Мұндай бедел ұжымда «өзіміздікі» болуға, сенімге енуге ұмтылыс нәтижесінде қалыптасады. Ол (мұндай бедел) ұжымды түгелдей бағындыруға бағытталмайды. - Әкімшілік бедел (коммуналдық бедел) – ол басшының жеке сапалық ерекшеліктеріне негізделген және құр әкімшілік стильді білдіреді. - Сатып алу беделі – басшы өзін жақтайтын, тыңдайтын қызметкерлермен қоршауының нәтижесі. - Қорқыту беделі – сын көзқарастарды, ойларды басу айтылғанды ешқандай ойсыз орындату жағдайын қалыптастыру. - Басшыдан қорғану беделі - өзінің кәсіптік, мамандық деңгейінің нашарлығы байқалып қалатын жағдайлардан қаш

 

48.Шешім қабылдау мазмұны мен түрлері.

Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең түйінді мәселе. Шешім қабылдау - басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез- келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шім қабылдаудан басталады. Кәсіпорындардың, ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижешесі басшының дер кезінде шеім қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуін, ал оның жеделдігі мен дұрыстығын басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны, адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиын болмайды.Басқарушылық шешімнің түрлері: - белгілі жағдайдағы шешім; - белгісіздік жағдайдағы шешім –тәуекелге бару. Мексон бойынша шешім қабылдаудың үш түрі бар. 1. Ұйымдастырушылық шешім а)бағдарланған; б)бағдарланбаған Ұйымдастырушылық шешім қабылдаудың негізгі екі бағыты бар: -жеке; - топтық; 2. Интуивтивті шешім 3. Рационалды шешім Нарықты экономикаға өту кезеңінде ұйымдарда өндірістік процесстер мен əлеуметтік-экономикалық қарым-қатынастардың күрделілігі соғұрлым алуан түрлі шешімдер қабылдау қажеттігін туғызады. Алайда кейбір елеулі белгілерді пайдалана отырып‚ басқарушылық шешімдеоді жүйе-жүйеге жіктеп‚ олардың негізгі түрлерін бөле көрсетіп‚ сипаттауға болады.Жоғарыда аталған басқару шешімдерінің түрлерімен басқада шешім түрлері əртүрлі белгілері арқылы бөліп көрсетуге болады. Шешiмнің түрлерi 1. Шешiм объектiсi бойынша -мақсатқа немесе құралға бағытталған;-құрылымдық (жағдайлық);2. Алғашқы ақпараттардың сенiмдiлiгi бойынша-ақпаратқа (қажеттi, жеткiлiктi);-жинақталған ақпаратқа (тəуелдiлiкке негiзделу);3. Шешiм мерзiмi бойыншf-ұзақ мерзiмдi; орта мерзiмдi, қысқа мерзiмдi; 4. Басқарушы иерархиялық құрылымымен байланысы бойынша -стратегиялық; тактикалық, оперативтiлiк; 5.Қайталануы (жиiлiгi) бойынша -кездейсоқ (бiрреттi); рутикалық (қайталанатын); 6.Жеткiлiктiлiгi (объектi деңгейiне) бойынша -жалпы (жалпы жүйелiк); -жеке (азмаматдандырылған). 7.Шешiм қабылдау процессiнiң сипаты бойынша - бiрiккен; - кезектi; 8.Шешiм қабылдау сипаты бойынша -жеке дара (жеке); топтық (ұжымдық); -дискурсттық (ойдан құралған); -интуктивтi (ойша); 9. Бағдарламау мүмкiндiгi бойынша -бағдарланған; - бағдарланбаған; 10. Мəлiметтердi өзгерту есебi бойынша -қатты; икемдi; 11. Тəуелдiлiк дəрежесi бойынша -автономиялы; қосалқы; 1.Күрделiлiгi бойынша - жай; - орта күрделiлiк; - күрделi. Шаруашылық жүргізетін жүйелердің барлық буындарында қабылданатын шешімдердің оңтайлылығына аса үлкен көңіл бөлуді қажет етеді.

 

49.Басқару ғылыми мектебінің қалыптасуы.

Менеджмент ғылым ретінде XIX ғасырдың аяғы XX ғасырдың басында пайда болып, өзінің дамуында бірнеше кезеңці басынан кешірді. Экономикалық әдебиеттерде басқару ойының алғашқы қарқыны «тейлоризм»деген ағыммен байланысты екені айтылады.

Алгаш рет ғылыми менеджмент мектебінің негізін қалаған америка инженері Фредерик Тейлор (1856-1915). Ол өндірісті ғылым түрғысынан басқаруға болады деген пікір айтты. Ф. Тейлор кәсіпорынды басқару ісін өнер ретінде қарастыра келіп менеджер «нені жасауды дәл білуі және соны арзан, әрі ең тиімді тәсілмен қалай жасауға болатынын» зерттеу нысаны етті. Оның теориясын Эрик Эмерсон (1853-1947), Генри Форд (1863-1931), Френк Гилберт (1868-1919), Лилиан Гилберт (1861-1919) т.б. өздерінің ғылыми еңбектерінде одан әрі дамытты. «Басқару ғылымы» мектебінің дамуы корпорация, концерн, концерн-конгломераттар көлемі өсуі әсерімен, өндірістің қүлдырауымен түсіндіріледі.

 

 

51.Персоналды бағалау әдістеріне сипаттама.

Персоналды бағалау әдістеріне сипаттама

Персоналдың бағалауы жұмысшының бос немесе жұмсалған жұмыс орнына сәйкестігін анықтау үшін жүзеге асырылады. Бос орынды жұмсау кезінде жұмысшының потенциалын, яғни кәсіби білім мен тәжірибесін, өмірлік және өндірістік тәжірибесін, денсаулық және жұмысқа қабілетін және басқа да ерекшеліктерді анықтау маңызды. Потенциалды бағалау нақты жұмыс орнында адамдардың қабілетін қолдану перспективасы жөнінде ойластыруға мүмкіндік береді. Жұмысшының жұмыс орнына сәйкестігінің талдауы белгілі бір уақыт өткенде қажет және еңбек нәтижелерін ескере отырып, шығармашылық потенциал және жеке салымды бірлесіп бағалау жолымен мүмкін. Персоналды ұйымдастыру олардың потенциалын, жеке салымын жоспарланатын карьера, жас, жұмыс орындарын жұмсау мерзімдерін және кәсіпорынның штаттық кестесінде бос орындардың болуын бағалау нәтижелерінен шыға кадрлардың үнемі қозғалысын қамтамасыз ету керек. Ғылыми негізделген персоналдың ұйымдастырылуы олардың өмірлік қызығушылықтарын ескере отырып, қызметтік карьераның жоспарлануын; жұмысшылар категориялары және кадрлар резервіне тәуелді мақсаты, бәсекелесуі немесе таңдалуының рационалды сәйкестелуін; бағалау нәтижелеріне тәуелді аппарат жұмысшыларының жоспарлы қозғалысын; жұмыс орнын жұмсау мерзімдері және басқару кадрларының жасын анықтауын; жұмыс орнын ғылыми ұйымдастыруын;

 

 


Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.051 сек.)