Понятие SWOT–анализа

Действующие во внешней среде силы практически не подвержены контролю со стороны фирмы, тем не менее, управляющие, систематически изучая внешнее окружение, могут корректировать и адаптировать маркетинговую стратегию к новым требованиям маркетинговой среды. Изучение внешней среды проводится на основе SWOT(или ПНВУ)–анализа, одного из самых распространенных видов анализа в маркетинге. SWOT-анализ (strength - сильные стороны, преимущества; weaknesses – слабые стороны, недостатки; opportunities – возможности; treats - угрозы) позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, возникающие во внешней среде. SWOT-анализ дает ясное представление о том, в каком состоянии находится компания и указывает, в каком направлении нужно действовать, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабости.

Основная цель исследований окружающей среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Маркетинговая возможность – это область покупательских нужд, удовлетворение которых – основа прибыли компании.

Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компании зависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами по себе основные деловые способности компании не являются конкурентным преимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта для потребителей.

Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.

Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Основные угрозы – те, которые могут серьезно повредить компании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирма должна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция. Незначительные опасности – те, которые можно игнорировать.

Осознание угроз и возможностей внешней среды должно дополняться оценкой сильных и слабых сторон компании (то есть оценкой преимуществ и недостатков компании). Управляющие должны проанализировать маркетинг, финансовое состояние, производственную и организаторскую деятельность компании, давая оценку каждому фактору. Выше, в таблице 4.1, представлено, по каким основным направлениям проводится оценка сильных и слабых сторон компании.

Очевидно, не следует исправлять все выявленные слабости, так же, как и нельзя однозначно оценивать сильные стороны. Сильные и слабые стороны оцениваются с учетом угроз и возможностей. Управляющие должны решить, что предпочтительнее: реализация возможностей всеми имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые способности, которыми обладает компания.

SWOT–нализ применяется прежде всего для компании, чтобы оценить зависящие от нее факторы, влияющие на бизнес. Существует несколько форм представления результатов SWOT–анализа. Простейшая форма имеет вид матрицы: отдельный лист делят на четыре сектора, в которых перечисляют сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два фактора являются внутренними по отношению к организации, два других – внешними элементами рынка. Пример SWOT–анализа для некоторой крупной компании представлен на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Матрица SWOT-анализа

По всем четырем категориям формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее; ограничиться надо лишь теми элементами, которые оказывают наибольшее влияние на компанию. Все утверждения должны быть подкреплены конкретными материалами – статистикой по отрасли, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей. Все приводимые заявления должны отражать позицию компании по отношению к ее наиболее сильным конкурентам.

После того, как выполнен анализ для компании, необходимо провести аналогичную работу по оценке основных конкурентов и товаров, географических областей (основные торговые зоны) и сегментов рынка (стратегические рынки).

Результаты анализа компании необходимо сравнить с показателями основных конкурентов. Реальную угрозу обычно представляет только небольшое количество конкурирующих компаний, их необходимо определить. Надо выяснить, кто является основными конкурентами, какие товары и услуги они предлагают, в чем состоят их слабые и сильные места.

Прежде всего, необходимо сравнить финансовое положение компании и ее основных конкурентов. Далее следует рассмотреть факторы, влияющие на успех конкурента, в отдельности и сравнить их с теми же направлениями в деятельности компании. Это такие факторы, как: репутация конкурента, возможности сбыта, финансовое положение, качество товаров, скорость и надежность поставок, послепродажное обслуживание, рекламная деятельность. Поскольку все перечисленные факторы вносят разный вклад в достижение результатов, их необходимо ранжировать в соответствии с их относительной важностью. Таблица 4.2 характеризует положение компании в сравнении с конкурентами в целом и относительно каждого ключевого фактора успеха.

Таблица 4.2

Конкурентное положение компании

На основе полученных результатов выполняют SWOT–анализ применительно к каждому из основных конкурентов. Следует учитывать, что сильные стороны компании могут оказаться слабостями конкурентов, а то, что является для них благоприятными возможностями, для компании может представлять опасность. Это необходимо отразить в таблице SWOT–анализа конкурентов.

В отношении выпускаемых товаров необходимо проанализировать технологический и конкурентный факторы. Фирма должна помнить, что она продает не «товар», а «выгоды», которые он приносит покупателям. Для проведения анализа необходимо просмотреть список основных товаров, записать их основные характеристики и те выгоды, которые они приносят потребителям. Аналогичную процедуру проводят и для товаров конкурентов, затем сравнивают свойства (выгоды) товаров компании и конкурентов.

На рис. 4.2 представлен пример конкурентного анализа телевизоров, производимых некоторой компанией.

Рис. 4.2. Анализ новой телевизионной продукции

SWOT–анализ может быть проведен по всем направлениям исследования - по элементам комплекса маркетинга (4«p»), по факторам макросреды и микросреды и др. На рис. 4.3 приводится форма для проведения SWOT–анализа по элементам комплекса маркетинга.

Рис. 4.3. SWOT–анализ по элементам комплекса маркетинга

На рис. 4.4 представлен пример SWOT–анализа по факторам макросреды и микросреды.

Результаты SWOT-анализа по каждому направлению исследований могут быть представлены в виде матрицы, где каждый раздел показывает сочетание сильных и слабых сторон компании и возможностей и угроз со стороны внешней среды (рис. 4.5). В зависимости от этих сочетаний компания разрабатывает маркетинговую политику.

Рис. 4.4. SWOT-анализ по факторам маркетинговой среды

Рис. 4.5. Соотношение сильных и слабых сторон и возможностей и угроз

В первом случае компания располагает средствами, чтобы использовать открывающиеся возможности. Во втором случае она может попытаться реализовать новые возможности имеющимися ресурсами или найти другие рыночные возможности, которые отвечают ее сильным сторонам. В третьей ситуации рассматривается, какими сильными сторонами располагает предприятие, чтобы противостоять внешним угрозам. Четвертый случай говорит о том, что предприятие вынуждено будет уйти с рынка.

Систематически применяя SWOT–анализ, компания может своевременно выявлять возникающие во внешней среде опасности и возможности и разрабатывать эффективный план действий по улучшению положения предприятия на рынке.

Тема 5. Сегментирование рынка и позиционирование
товара на рынке

1. Уровни сегментирования. Понятие целевого маркетинга.

2. Основные принципы сегментирования рынков.

3. Выбор целевых сегментов рынка.

4. Позиционирование товара на рынке.

Поиск по сайту: