организации финансовых ресурсов

Система финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта относится к управляемым и, как объект управленческого труда может быть охарактеризовано прежде всего как высокоорганизованная. Механизмом подобной рациональной организации системы финансовых ресурсов предприятия является бюджетирование – т.е. процесс составления и исполнения бюджетов финансовых ресурсов для достижения целей предприятия.

Следует отметить, что бюджетирование, как специальный метод финансового регулирования, является элементом организации финансовой работы в высокоразвитых экономических странах. Например, в США широкое распространение в практике крупнейших компаний получила система «планирование – программирование – бюджетирование».

По существу, бюджетирование является механизмом реализации системного подхода (с присущими ему ранее рассмотренными принципами системности, см. п. 2.1.) в практике организации финансовых ресурсов компании. И здесь нет ничего удивительного, т.к. усложненность экономических связей (п. 2.3.) обуславливает и необходимость системного рассмотрения, что позволяет комплексно учитывать происходящие во внешней среде изменения, характер их влияния на систему ресурсов. Кроме того, бюджетирование позволяет в полном объеме реализовать все фазы управленческого цикла и стадии воспроизводственного процесса финансовых ресурсов (см. п. 2.2.).

Необходимо отметить, что и система целей (план), и комплекс практических мер по их реализации (программа), и финансовые балансы, сметы, результаты (бюджет) были известны российской практике хозяйствования. Однако, в комплексе они использовались недостаточно, а отсутствие системности снижало их эффективность.

Выход на мировые стандарты в области финансового управления предполагает и адекватную форму организации финансовых ресурсов предприятия, органично интегрированную с производственно-хозяйственной деятельностью и перспективами развития. В этой связи, бюджет – как инструмент менеджмента, который позволяет не только наглядно отобразить состояние системы финансовых ресурсов предприятия, но и спланировать их поступление и расходование, оценить эффективность использования, безусловно, имеет хорошие перспективы применения, т.к. позволяет руководству оптимально организовать движение финансовых ресурсов для достижения поставленных целей.

Вполне очевидно, что составление и исполнение бюджетов предприятия неразрывно связано с его производственной деятельностью, которая в рыночных условиях осуществляется в соответствии с бизнес-планом, заключительными разделами которого являются финансовый план и стратегия финансирования [41, с. 170; 31, с. 308]. Содержание финансового плана включает: прогноз объемов реализации, баланс денежных поступлений и расходов, таблицу доходов и затрат, баланс активов и пассивов, расчет достижения безубыточности. Содержание стратегии финансирования предполагает определение величины и источников получения ресурсов и обоснование возврата средств и получения доходов.

Максимальный временной горизонт в бизнес-планировании, как правило, устанавливается на уровне 5 лет. Изменение в экономической конъюнктуре, усложненность финансово-кредитных взаимоотношений не позволяют при более длительном интервале планирования обеспечить желаемую достоверность результатов. Кроме того, ранее отмечалось, что именно за такой период в экономически развитых странах происходят существенные технологические изменения и замена активной части основных фондов. Безусловно, теоретически возможно спланировать деятельность предприятия и на более длительный срок, однако реальность таких планов будет небезупречна. Изменение периода планирования предполагает и различную степень детализации планов.

Итак, исходным моментом в финансовом планировании является выработка и постановка цели на перспективу. Коль скоро система финансовых ресурсов служит реализации производственных целей предприятия, то она предполагает стоимостное выражение происходящих изменений. Т.е. финансовые службы должны ответить на вопрос: как будет выглядеть система финансовых ресурсов предприятия через определенный промежуток времени, для достижения цели предприятия. Как указывалось ранее, процесс постановки цели есть целеполагание, которое затем и ориентирует систему финансовых ресурсов в нужном направлении.

Постановка цели осуществляется с учетом прогнозов развития, как наиболее вероятных предстоящих направлений движения с учетом складывающихся тенденций. Прогнозирование же есть функция координационного контура управления (см. п.2.2.), который на основе информации об изменении объемов продаж делает прогноз о перспективах развития. Основные этапы прогнозирования потребностей финансирования [34, с. 353] включают:

1. Составление прогноза продаж;

2. Составление прогноза переменных затрат;

3. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные фонды для обеспечения необходимых темпов развития;

4. Расчет потребностей во внешнем финансировании.

Прогноз продаж может быть сделан на основе внутренней и (или) внешней информации [6, с. 189]. В первом случае торговые агенты, отдел заказов и маркетинга оценивают перспективы продаж и предоставляют эту информацию финансовому управляющему, который упорядочивает оценки по различным видам продукции, а затем объединяет их в общую оценку. Только такой подход может упустить из виду тенденции в конъюнктуре отрасли или даже всей экономике. Внешний же анализ информации учитывает возможные макроэкономические изменения и внутриотраслевые колебания спроса на продукцию.

После составления основных прогнозов объемов продаж определяется рыночная ниша для каждого товара, отношение покупателей к нему и наиболее вероятная цена реализации. Окончательный прогноз, базирующийся на результатах внешнего анализа скорректированных по данным внутреннего анализа обычно более достоверен, чем каждый из них в отдельности. Прогноз продаж составляется в натуральных единицах для того, чтобы учитывать влияние возможного изменения цены на продукцию, или вариантов развития.

Предполагается, что переменные затраты, текущие активы и обязательства при изменении объема продаж изменяются в среднем на столько же, а изменение величины основных средств устанавливается исходя из имеющихся производственных мощностей (и степени их загрузки), их износа и предполагаемых объемов реализации. Таким образом, прогнозируется, сколько ресурсов не хватает, чтобы профинансировать необходимые активы.

Целевая установка в деятельности предприятия и необходимых для этого финансовых ресурсов предполагает и разработку соответствующей стратегии, обеспечивающей достижение поставленных целей. Следует отметить, что крупные изменения в финансово-кредитной системе государства влекут за собой и изменения в стратегии финансирования предприятия, а, следовательно, и в стратегии его развития. В стратегических программах реализуются, как правило, долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, а также действия по их обеспечению необходимыми финансовыми ресурсами. На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия [38, с. 238] по конкретным направлениям деятельности: налоговая, кредитная, дивидендная и т.д.

На основе спрогнозированых объемов продаж реализуется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование, конечным результатом которых и является составление и исполнение различных бюджетов предприятия. Отметим, что вышеназванные виды планирования характеризуются временными интервалами, видами планов и их детализацией.

В рамках перспективного планирования* (от года до трех-пяти лет) составляются укрупненные формы финансовых планов: отчет о прибылях и убытках, баланс движения денежных средств, баланс активов и пассивов. Показатели в этих планах рассчитываются на каждый планируемый год.

На основе составленных прогнозов объемов продаж планируется выручка от реализации, затраты на производство и реализацию продукции, прибыль периода. Баланс движения денежных средств отражает движение денежных потоков по текущей инвестиционной и финансовой деятельности предприятия и позволяет синхронизировать их поступление и расходование. Все изменения по активам и пассивам предприятия учитываются в балансе.

Текущее финансовое планирование рассматривается как детализированная часть перспективного планирования. Осуществляется на предстоящий год с поквартальной разбивкой, что позволяет достаточно точно спланировать финансовые потоки, а статьи и расчетные показатели представить в детальной, общепринятой форме.

Оперативное финансовое планирование может осуществляться на квартал, месяц, декаду и предполагает полный учет всех предстоящих финансовых потоков предприятия. В рамках оперативного финансового планирования осуществляется составление платежного календаря (для определения точной последовательности и сроков осуществления всех расчетов с контрагентами и работниками предприятиями), кассового плана (для планирования оборота наличных денег в кассе), налогового календаря (для установки точных сроков и сумм уплачиваемых налогов).

Результаты текущего и перспективного планирования во взаимосвязи с другими показателями производственно-хозяйственной деятельности предприятия находит отражение в его бизнес-плане – документально оформленной стратегии развития предприятия.

В этом отношении любопытен опыт концерна «Фиат» [45, с. 417], который соединил все виды планирования и добился постоянного роста объемов производства и устойчивого развития. Пятилетние планы ежегодно корректируются (а не пересматриваются заново) в соответствии с изменившимися условиями, при этом второй год текущей пятилетки становится первым плановым, а пятый – четвертым, следом за которым добавляется еще один. Такой подход позволяет оперативно, в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды, корректировать текущее развитие предприятия не забывая, однако, о целях стратегического характера, в направлении которых выстраивается вектор движения.

Отметим, что баланс активов и пассивов, баланс движения денежных средств являются бюджетами, т.е. запланированной и утвержденной росписью доходов и расходов предприятия. Формой контроля подобных сбалансированных бюджетов служит уже упоминавшаяся матрица (п.2.1.), где, в данном случае, по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов, а по горизонтали – источники финансирования. Подобная матрица позволяет сбалансировать доходную и расходную части и определить целевую направленность используемых средств.

Вместе с тем бюджетирование есть, прежде всего, непрерывный процесс – процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия. Этот процесс охватывает все уровни управления, а информация при составлении бюджетов может двигаться в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае имеет место доведенный до всех подразделений скорректированный и утвержденный бюджет компании или ее структурного подразделения. Кроме того, в современных условиях бюджетирование – это еще и процесс автоматизированной обработки и управления финансами предприятия. В разрабатываемом, в виде определенной формы, бюджете данные отражаются как по плану, так и по факту, а программное и компьютерное обеспечение позволяет оперативно получать и отображать текущую информацию по данному бюджету, т.е. в этом случае произошедшее в структуре финансовых ресурсов изменения автоматически фиксируются в форме.

Таким образом, достоинствами бюджетирования являются:

1. своевременное получение и оценка интересующей информации;

2. оптимизация использования ресурсов предприятия;

3. возможность прогноза и оценки будущего состояния компании, отдельных видов ее бизнеса и продуктов;

4. «прозрачность» и привлекательность компании для инвесторов;

5. постоянный и всеобщий контроль «качества» системы финансовых ресурсов предприятия.

Но какой должна быть система бюджетов предприятия, чтобы наиболее полно характеризовать состояние и динамику развития системы финансовых ресурсов? Ранее упоминалось, что, как и любая другая система, финансовые ресурсы хозяйствующего субъекта могут быть охарактеризованы с временных и пространственных позиций. В этом случае, с позиции временного аспекта, целесообразно выделить следующие уровни бюджетирования:

- фактический, т.е. ранее исполненный бюджет, служащий основой для последующего планирования и анализа. Отображает прошлое состояние системы ресурсов.

- действующий, т.е. исполняемый бюджет (в рамках одного года) с различной степенью детализации реализуемых показателей (квартал, месяц, декада). Характеризует современное состояние системы;

- перспективный, т.е. реализующий финансовую стратегию предприятия. разрабатывается на срок от года (краткосрочный бюджет) до трех-пяти лет (среднесрочный) и более (долгосрочный) и показывает будущее состояние системы. Долгосрочный бюджет характеризует наличие у руководства долгосрочных планов в данном бизнесе и его стремление реализовать миссию данного предприятия.

Пространственная характеристика системы предполагает непременное выделение бюджета на уровне всего предприятия (или консолидированного бюджета материнской компании) как характеризующего всю совокупность и величину ресурсов и бюджетов структурных подразделений.

Функционирование и динамика развития системы финансовых ресурсов обуславливает отображение процесса их воспроизводства (т.е. источников формирования ресурсов и направлений использования) и оценку его эффективности.

Итоговая классификация бюджетов предприятия представлена на схеме 3.1.

Система бюджетов предприятия

Рис. 3.1.

Данный подход к бюджетному планированию позволяет реализовать:

- увязку фактически достигнутого уровня финансового развития со стратегическими целями предприятия;

- планомерное согласованное поступательное движение всех структурных подразделений предприятия;

- контроль состояния и функционирования локальных систем финансовых ресурсов предприятия;

- бюджетное обеспечение стратегии развития предприятия и наиболее полное использование имеющихся ресурсов.

Следует отметить, что на первоначальном этапе введение на предприятии полного пакета бюджетов нецелесообразно. Но тогда может возникнуть вопрос: по каким видам деятельности или структурным единицам должны создаваться бюджеты. Здесь может пригодиться зарубежный опыт планирования и анализа.

Мы имеем в виду метод планирования по центрам ответственности, который предполагает разработку матрицы затрат [38, с. 249] или, соответственно, матрицы прибылей.

Матрица затрат позволяет определить размер затрат структурных подразделений и виды ресурсов, используемых ими. Столбцы данной матрицы показывают элементы затрат структурных подразделений предприятия, перечисленных построчно. Таким образом, при суммировании затрат в ячейках по строкам матрицы можно определить плановую (или фактическую) величину затрат данного подразделения, что важно при принятии управленческих решений. При суммировании затрат в ячейках по столбцам матрицы можно определить величину каждого вида затрат, что необходимо для контроля затрат, установления цены и оценки рентабельности.

Матрица прибылей строится аналогичным образом, но речь идет уже о вкладе каждого анализируемого структурного подразделения в общую величину прибыли предприятия.

Подобное планирование и контроль за затратами и прибылью выделенных центров ответственности способствует повышению их рентабельности и позволяют выделить центры доходов (прибыли) и расходов предприятия. Под центром дохода хозяйствующего субъекта понимается подразделение, приносящее ему наибольшую прибыль, а центр расходов – это наименее рентабельное подразделение. Напомним, что «в западной экономике многие фирмы придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», т.е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли, ….остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли»[4, с. 202].

Таким образом, вполне логично составлять бюджеты и контролировать, прежде всего, центры затрат (где наиболее возможно необоснованное завышение расходов) и центры доходов (с целью максимизации получаемой прибыли).

Подразделения, вызывающие у руководства сомнение по поводу обоснованности своего существования и практики хозяйствования могут доказать свою рентабельность, подготовив план затрат для минимального уровня производства, а затем и прибыли от дополнительного его прироста, за которую они отвечают. В этом случае руководство получает информацию о целесообразности финансирования деятельности структурного подразделения или проекта и рассматривает возможность перевода ресурсов в более рентабельный вид деятельности. Данный метод планирования и обоснования затрат известен как финансовый план на нулевой основе [38, с.251].

Отметим, что создаваемый бюджет не всегда может быть бездефицитным, и центр затрат тому подтверждение. Важна контролируемость формирования и использования выделяемых ресурсов, а профицит может быть достигнут на последующих этапах реализуемого проекта. Таким образом, другим критерием выделяемых бюджетов является важность контроля по приоритетным направлениям финансирования затрат и хода реализации запланированных мероприятий. Например, может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной функции финансовых ресурсов. Он может также носить балансирующий характер, т.е. с возникновением временных финансовых затруднений ресурсы могут быть направлены на устранение диспропорций между имеющимися возможностями и потребностями. Напротив, в случае же получения сверхзапланированных доходов часть ресурсов может быть направлена в инвестиционный бюджет. Данный бюджет может также помогать финансовым менеджерам в деле управления ликвидность предприятия (см. п. 3.2), ведь структура финансовых вложений будет во многом предопределять и этот аспект функционирования системы ресурсов.

Оценка эффективности функционирования бюджетных ресурсов может быть произведена с помощью рейтинговой оценки (п. 3.2) по значимым и информативным показателям, отобранным для этих целей. Для объективности анализа оцениваемых бюджетов следует стремиться к исчисляемости и сопоставимости отбираемых показателей. В идеале используемые показатели должны быть применимы на всех уровнях бюджетного планирования и контроля, и непременно характеризовать систему ресурсов с позиции эффективности ее функционирования.

Постановка бюджетов на предприятии есть не одномоментный акт, а процесс постепенный, ибо взаимоувязать все бюджеты (особенно в организации со сложной структурой) между собой и с соответствующим программным обеспечением достаточно трудно. «Практика показывает, что в отдельных компаниях вначале после введения схемы бюджетного планирования отклонения важнейших параметров деятельности достигают 40-50%…» [10, с.16]. Поэтому, задачей введения бюджетирования и согласования всех компонентов внутрифирменной бюджетной системы, методологическим и программным обеспечением должен заниматься специалист или даже (в случаях с крупными компаниями) отдел. Кстати, функционирование такой специализированной управленческой единицы или органа есть характеристика достижения определенного уровня корпоративной культуры организации.

Хотя бюджетное планирование и корректировка ведутся постоянно в течение всего года, можно выделить три условных этапа бюджетной работы [10, с.17]:

1. Предварительный, на котором формируется бюджетный регламент (порядок и организация работ) и составляются проекты бюджетов;

2. Корректировка проектов бюджетов с целью устранения выявленных отклонений;

3. Подготовка окончательных вариантов проектов (с приемлемой степенью детализации статей) и их утверждение в качестве бюджетов.

Особое внимание в процессе бюджетной работы уделяется формативу (т.е. перечню статей) бюджетов, прогнозной оценке развития ситуации и программной обеспеченности (предполагается, что данные из бухгалтерских программ или о совершенных товарных и финансово-кредитных операциях автоматически попадают в программу «поддерживающую» бюджет).

Вопросы для самопроверки

1. В чем сущность управления?

2. Как классифицируются бюджеты предприятия?

3. Какие финансовые приемы используются при рациональном управлении финансами предприятия?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2002. - 895 с.

С.В.Валдайцев Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 720с.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Под. Ред. Л.Е.Стровского. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 823с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 432с.

Левчаев П.А. Финансовые ресурсы предприятия: теория и методология системного подхода. - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 2002. - 104с.

Поляков А.Ф. Теория финансов в вопросах и ответах: Учеб. Пособие / Моск. Ун-т потреб. Кооп.; Саран. Кооп. Ин-т МУПК. - М.; Саранск, 2000. - 132с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие - Мн.: Новое знание, 2001. - 704 с.

Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. - К.: Издательский дом "Максимум", 2001. - 600с.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М., ИНФРА-М, 1997. - 343с.

Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: изд-во Перспектива, 1996. - 405с.

Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 408с.

Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 413с.

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий Россиии. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001. - 544с.

* Интересующиеся оценкой издержек того или иного источника средств могут обратиться к литературе: [13, с. 228-252], [6, с. 472], [41, с. 38-41], [34, с. 155].

* Здесь и далее в качестве ставки процента или коэффициента дисконтирования может быть применена расчетная ставка по анализируемым инвестиционным проектам или альтернативным направлениям использования средств (банковским вкладам, вложениям в государственные ценные бумаги и т.д.)

* Более точно [13, с. 219; 34, с.102-104] этот показатель рассчитывается как p = r + i + ri

* Интересующиеся вопросами финансового планирования и бизнес планирования могут обратиться к специальной литературе: [38, с. 232-260; 41, с. 170-194; 37, с.181-192; 31, с.308-311]

Поиск по сайту: