АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Читайте также:
  1. I. Основы экономики и организации торговли
  2. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  3. II. Тип организации верховной власти в государстве (форма государственного правления).
  4. III. Анализ продукта (изделия) на качество
  5. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  6. IX. Дисперсионный анализ
  7. Oанализ со стороны руководства организации.
  8. SWOT- анализ и составление матрицы.
  9. SWOT-анализ
  10. SWOT-анализ
  11. SWOT-анализ
  12. SWOT-анализ в качестве универсального метода анализа.

Анализ внешней среды организации должен быть весьма праг­матичным. Его основной целью является выявление и понимание существенных для организации явлений и тенденций, происходя­щих за ее границами.

Весьма существенным является вопрос о том, что считать внешней средой организации, каковы ее границы. Иногда окру­жение бывает широким и разнородным, особенно если компания работает в области современных технологий или является дивер­сифицированной. Например, компания «Интел» считает своей внешней средой совокупность многих отраслей промышленнос­ти — компьютерного оборудования, телекоммуникации, средств передачи данных [47]. Во всех этих отраслях микропроцессоры иг­рают ключевую роль, поэтому производитель должен не только знать и понимать особенности их использования, но и создавать новые версии, соответствующие потребностям рынка. Японский


концерн «Мацусита» при проведении анализа своего внешнего окружения принимает в качестве системы отсчета временной го­ризонт в 100 лет и мировую экономику. Для Климовичского лике­ро-водочного завода, основанного в 1858 г., внешняя среда вполне может ограничиться Республикой Беларусь, рынком ликеро-во­дочной продукции и временным горизонтом в несколько лет.

Анализ среды организации следует проводить на трех уровнях, представленных на рис. 2.29.

Рис. 2.29. Направления анализа среды организации

Необходимо отметить, что различие между этими тремя аспекта­ми носит скорее методический характер. На практике анализ — это итерационный процесс, в котором менеджер или консультант плав­но переходит с одного уровня на другой, постоянно дополняя свое понимание выбора на одном уровне информацией с другого уровня.

Ближнее и дальнее окружение. В основе деления внешнего окружения организации на ближнее и дальнее лежит достаточно простой критерий. Элементы дальнего окружения воздействуют на организацию, но обратного воздействия испытывать не могут. Ор­ганизация может лишь их изучать и учитывать. Типичными при­мерами такого окружения являются политические изменения, правовое регулирование, демографические тенденции.

С элементами ближнего окружения организация может активно работать, т. е. не только испытывать воздействие с их стороны, но и воздействовать на них. Типичными элементами такого окружения являются потребители, конкуренты, поставщики, местная общес­твенность. Именно ближнему окружению необходимо уделять мно­го времени и внимания, ведь в нем ведется конкурентная борьба.



Сегментация окружения представляет собой выделение во внешней среде конкретных организаций, которые влияют на дея­тельность исследуемой компании. Например, достаточно важным элементом внешнего окружения является государственная нало-t говая политика, с ней считается любая компания. Но эта политика


2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

разрабатывается и реализуется вполне конкретными организация­ми: Министерством по налогам и сборам, районной налоговой инспекцией. Именно с этими организациями взаимодействует компания в сфере налогообложения. Такие организации названы причастными (stakeholders) к делам компании [47]. Иначе можно сказать, что причастные — это организации, удовлетворяющие двум условиям:

1 ) они в состоянии оказать значительное воздействие на иссле­дуемую компанию;

2) они в той или иной степени зависят от поведения исследуе­мой компании, принимаемых ею решений и получаемых результа­тов деятельности.

При анализе причастных существенным является их разделе­ние на явных и неявных. Явные — это наиболее типичные при­частные — поставщики, конкуренты, потребители, местная об­щественность, местные органы власти и т.п. Их судьбы зависят от поведения компании. Вместе с тем каждый из причастных облада­ет определенной силой воздействия на компанию. Именно эти си­лы возможного воздействия должна учитывать компания, опреде­ляя свое будущее поведение. Недооценка этих сил может привести к проблемам, которые могут свести к нулю многие позитивные начинания.

Гораздо сложнее дело обстоит с неявными причастными. Во-первых, их труднее определить, поскольку большинство из них достаточно аморфны. Пока кто-нибудь не объединит и не орга­низует потребителей (инвалидов, экологов, женщин, студентов и т. д.) в какое-либо общественное движение, они представляют довольно отдаленную и весьма неявную опасность. Во-вторых, ес­ли непосредственные контакты организации с явными причаст­ными обеспечиваются постоянным притоком информации об их поведении, то от неявных причастных поступает множество сла­бых сигналов, для интерпретации которых нужно иметь опреде­ленные навыки.

Чаще всего анализ причастных носит качественный характер и проводится в два этапа.

1. Инвентаризация причастных, оценка силы их воздействия на компанию и возможности компании по обратному воздей­ствию. В самом простом варианте результат такого анализа может иметь форму карты причастных. Длина стрелок на ней соответ­ствует степени отдаленности причастных, чем длиннее стрелка, тем меньше возможности у компании воздействовать на причаст­ного. Толщина стрелок соответствует силе воздействия на компа­нию (рис. 2.30, 2.31). Это позволяет построить примерную иерар­хию важности причастных и дает представление о том, с чьими


Рис. 2.30. Значение стрелок на карте причастных

интересами и предпочтениями компания должна считаться в пер­вую очередь.

2. Определение взаимных потенциальных воздействий при­частных. Сделать это можно с помощью матрицы, аналогичной представленной в табл. 2.4. Как видно из таблицы большинство причастных связаны друг с другом. Сумма влияния по строкам ха­рактеризует силу влияния данного причастного на остальных. Сумма по столбцам характеризует силу зависимости данного при­частного от остальных. Благодаря этому, можно построить модель причастных, которая будет намного богаче первоначальных при­ближений степени влияния причастных на организацию.

Рис. 2.31. Пример карты причастных


Таблица 2.4 Соотношения между причастными организации

 

  При­частный 1 При­частный 2 При­частный 3 При­частный 4 При­частный При­частный 6 Влияние на ос­тальных
Причаст­ный 1  
Причаст­ный 2  
Причаст­ный 3 3 ~"   ^ 5
Причаст­ный 4  
Причаст­ный 5  
Причаст­ный 6 I  
Зависи­мость от ос­тальных  

Таблица 2.5 Тенденции, шансы и угрозы

 

 

События и тенденции Влияние
позитивное (шансы) нейтральное негативное (угрозы)
Экономические    
1.      
2.      
Политические      
1.      
2.      
Социальные      
1.      
2.      
Технологические      
1.      
2.      
Экологические      
1.      
2.   I  

2.18. Анализ внутренней среды организации^______________________ 119

Анализ шансов и угроз. Предварительная схема анализа шансов и угроз представлена в табл. 2.5. Как видно из этой таблицы, одни и те же события и тенденции могут иметь и положительное, и отрицательное влияние. При более детальном анализе целесооб­разно рассматривать долгосрочное воздействие изменений в од­них секторах внешнего окружения на другие сектора.

Дальнейший анализ шансов и угроз целесообразно проводить в направлении изучения их ожидаемой величины (важности для организации). Для этого (табл. 2.6) можно важность события (определяемую, например, по семибалльной шкале) умножить на вероятность его наступления. В результате получается ожидаемая величина шанса или угрозы. Особенное внимание необходимо уделять тем шансам и угрозам, которые являются весьма сущест­венными, но оценка вероятности их наступления низкая.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)