ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ

Схематически процесс разработки и реализации стратегии изображен на рис. 8.10.

Анализ внешней и внутренней среды является исходным процес­сом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу, во-первых, для определения миссии и целей предприятия, во-вто­рых, для выработки стратегий, позволяющих предприятию выпол­нять миссию и достигать своих целей. Используемые методы ана­лиза представлены во второй главе пособия.

Определение миссии и целей состоит из трех процедур:

1) определение миссии организации;

2) определение стратегических (долгосрочных) целей;

3) определения оперативных (краткосрочных) целей.

Процесс выбора и анализа стратегии по праву считается сер­дцевиной стратегического менеджмента. Он включает в себя сле­дующие основные этапы:

+ уяснение текущей стратегии;

+ выработку альтернативных стратегий предприятия;

+ оценку альтернатив;

308___________________________________ 8. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

•f принятие решения о выбираемой стратегии, что представля­ет собой волевой акт высшего руководства.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого пред­ставления о настоящем. При этом важно иметь представление:

•f о размахе деятельности организации и степени разнообра­зия производимой продукции, диверсифицированности органи­зации;

4- характере и природе недавних приобретений и продаж ею части своей собственности;

4- структуре и направленности деятельности за последний пе­риод;

4- возможностях, на которые была ориентирована организация в последнее время;

4 критериях распределения ресурсов и сложившейся структу­ре капиталовложений по производимой продукции;

4 отношении руководства к риску;

4- уровне и степени концентрации усилий в области НИОКР;

•f стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разра­ботки).

Альтернативные стратегии вырабатываются с учетом:

1) сильных и слабых сторон отрасли и самой организации, ко­
торая, будучи сильной, должна стремиться к максимальному ис­
пользованию возможностей, порождаемых лидирующим положе­
нием, к укреплению этого положения, а будучи слабой, должна
выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению силы;

2) интересов и предпочтений владельцев и высшего руковод­
ства;

3) наличия финансовых ресурсов, так как изменения в поведе­
нии предприятия, такие, например, как выход на новые рынки,
разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат;

4) квалификации работников, которая зачастую является силь­
ным ограничительным фактором при выборе стратегии; не обла­
дая достаточной информацией о кадровом потенциале, руковод­
ство не может сделать верного выбора стратегии;

5) обязательств предприятия по предыдущим стратегиям, ко­
торые создают некую инерционность в его развитии, так как не­
возможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств
в связи с переходом к новым стратегиям;

6) временного фактора, так как и внешние угрозы, и планируе­
мые изменения всегда имеют определенные временные границы.

8.3. Этапы реализации стратегий________________________________ 309

Оценка альтернативных стратегий в основном осуществляется с помощью различных прогнозных моделей. При этом основными оценочными критериями являются:

•*• соответствие стратегии основным целям предприятия;

•*• соответствие стратегии состоянию и требованиям окруже­ния, в какой степени учтены динамика рынка и динамика жизнен­ного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появле­нию новых конкурентных преимуществ и т. д.;

•f соответствие стратегии потенциалу и возможностям пред­приятия;

•f приемлемость риска, заложенного в стратегии; оценка риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; возможные негативные последствия провала стратегии; превосходство возможного поло­жительного результата над потерями в случае провала.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит пред­приятие к достижению поставленных целей. Очень часто пред­приятие оказывается не в состоянии осуществить выбранную страгегию, основными причинами этого являются:

•f ошибки при проведении анализа, результатом чего явились неверные выводы;

•f непредвиденные изменения во внешней или внутренней среде;

> менеджмент не в состоянии должным образом вовлечь име­ющийся у предприятия потенциал для реализации стратегии.

Контроль и оценка выполнения стратегий являются логически последним процессом стратегического менеджмента. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организа­ции. Основными задачами контроля являются:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта
в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или дру­
гими эталонными показателями:

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются
в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и воз­
можна.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в
дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их
реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по
результатам стратегического контроля может касаться как страте­
гий, так и целей предприятия. „»

Поиск по сайту: