ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ

Рассматривая управленческое решение как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа

Рис. 6.10. Этапы управленческого решения

(рис. 6.10): подготовка решения, принятие решения, исполнение решения.

Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура — последовательность операций.

Этап подготовки решения включает в себя следующие процеду­ры (рис. 6.11): выявление сущности проблемы, формирование критериев принятия решения, определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.

1.Определение объективности существования проблемы и
установление того, что проблема рассматривается на соответству­
ющем уровне компетенции.

2. Определение степени новизны проблемной ситуации. Это
необходимо для выявления возможности использования пред­
шествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов вы­
работки обоснования решений.

3. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого
проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это
можно сделать как формальными, так и неформальными метода­
ми, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении
функции анализа. При сборе информации, необходимой для тако­
го анализа, следует учитывать два момента:

•f ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т. е. относящуюся непосред­ственно к рассматриваемой проблеме информацию;

+ руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные мето-

Рис. 6.11. Этап «Подготовка решения»

ды ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают, что только в 66 % сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная инфор­мация. Из всего множества проблем руководитель реагирует толь­ко на 85 % из них, 9 % проблем руководитель просто не узнает, т. е. не оценивает ситуацию как проблемную, а о еще 6 % он забы­вает, поскольку откладывает их решение на потом.

4. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с дру­гими проблемами. Это необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проб­лем. Достаточно важными здесь являются два аспекта:

4- определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

+ принятие и реализация одного многоцелевого решения за­частую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реали­зация нескольких одноцелевых решений.

Процедура формирования критериев принятия решения и возмож­ных ограничений необходима потому, что действительность, с кото­рой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые огра­ничения на его деятельность. Для реализации любого решения не­обходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Внеш­няя среда, в которой функционирует организация, всегда сужает

пространство возможных альтернатив, например, посредством зако­нов или принятых норм обращения с персоналом.

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т. е. должны удовлетворять существующим ограниче­ниям. Помимо этого, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критери­ями принятия решения, или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулиро­вана конечная цель. Если, например, целью является рост прибы­ли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное вы­ражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качест­венным критериям, восприятие которых субъективно. Если реше­ние многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т. е. для каж­дого из них должна быть определена его важность.

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у не­го шансы принять более эффективное решение. Вместе с тем, во-первых, на разработку большого количества альтернатив требу­ется больше времени и других ресурсов, во-вторых, большое коли­чество альтернатив может привести к путанице.

При разработке альтернатив необходимо учитывать следую­щие аспекты.

1.Количество вырабатываемых альтернатив должно быть со­
измеримо со временем, в течение которого действует решение. Ес­
ли в оперативном управлении время действия решений — часы
или сутки, то в стратегическом — годы, поэтому количество стра­
тегических альтернатив должно быть больше количества альтерна­
тив оперативного решения.

2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации ре­
шения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило
«80 %». Его суть заключается в следующем: если человек рассыпал
стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет до­
вольно быстро, на поиск каждой из оставшихся монет у него будет
уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск
монет станет невыгоден, так как выполняя другую работу за то же
время, можно заработать больше. При принятии решений имеет
место тот же эффект. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработ­
ку альтернативы, эффективность которой будет превышать эф­
фективность известной альтернативы на 10 рублей.

Рис. 6.12. Процесс выработки и оценки идей

3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей — это расходящийся процесс, в ходе которого человек стре­мится создать как можно больше идей, а оценка — процесс сходя­щийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей выбрать одну (рис. 6.12), поэтому невозможно одновременно заниматься и тем и другим. Следстви­ем этого является необходимость приступать к оценке идей только после того, как набрано необходимое их количество.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры: оценка альтернатив, экспериментальная проверка альтернатив, выбор единственной альтернативы (рис. 6.13).

При выполнении процедуры оценки альтернатив определяют­ся достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения. Определенными затруднениями, которые мо­гут возникнуть при выполнении этой процедуры, являются:

+ недостаточность критериев оценки для выбора единствен­ной альтернативы, т. е. находятся несколько альтернатив, удовлет­воряющих заданным критериям;

•f имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции.

1.Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов
решения. Это зачастую является решающим фактором при отборе
альтернатив, при этом следует учитывать, что на возможность реа­
лизации решения влияют как объективные, так и субъективные
факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации.

2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вари­
антов решения с учетом степени достижения поставленной цели,
удовлетворения сформулированным ограничениям, вероятности
реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.

3. Сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на
основе относительной ценности решений, которая может выра­
жаться в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив
проводится по шкале «лучше—хуже», «более важно—менее важно»
и т. д., в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив
проводится сопоставлением количественных показателей.

Рис. 6.13. Этап «Принятие решения»

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда же­лательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевид­но, что, принимая решение о запуске в производство нового авто­мобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспери­ментов с опытной моделью. Такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экс­периментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует масса ситуаций, когда принимаются миллионные решения без экспериментальной проверки. Наибо­лее наглядным примером такого рода является строительство но­вых предприятий.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является не­посредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет ка­ких-либо трудностей.

Однако если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелос­ти руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю

6.3. Процесс выработки, принятия и реализации решения____________ 205

выбрать единственную альтернативу, является ранжирование, ко­торое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или при­влекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попар­ное и последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в установ­лении отношений предпочтения между альтернативами. В зависи­мости от вида отношений возможны следующие варианты упоря­дочения альтернатив.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до п. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

206_________________________________________ 6. РЕШЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжи­рования является сложность упорядочения более 7—8 альтернатив и практическая невозможность работать более чем с 15 альтерна­тивами. Если число альтернатив столь велико, то используется ме­тод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритма.

1. Каждая альтернатива последовательно сравнивается со все­ми остальными. Результатом сравнения двух альтернатив А_i и a_j является одно из трех отношений предпочтения

3. Полученные величины а_ij заносятся в таблицу, аналогичную табл. 6.1.

4. Выбор альтернативы с наибольшим рангом. В примере это альтернатива А₃.

Хотя для менеджера идеально принятие оптимального реше­ния, на практике многие из них удовлетворяются приемлемым ре­шением.

Таблица 6.1 Пример попарного сравнения четырех альтернатив

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры (рис. 6.14) организации исполнения решения, контроля исполнения решения, анализа исполнения решения.

Организация исполнения решения должна удовлетворять двум основным требованиям:

1) возможности своевременного обнаружения и нейтрализа­ции помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

6.3. Процесс выработки, принятия и реализации решения____________ 207

2) возможности корректировки решения, если в ходе его реа­лизации возникают непредвиденные обстоятельства.

В процедуре организации исполнения решения можно выде­лить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для
выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономиче­
ских показателях работы объекта управления (предприятия,
структурного подразделения, конкретного работника);

2) разработка планов достижения целей;

3) определение исполнителей планов и закрепление за ними
необходимых ресурсов,

4) доведение решения до исполнителей и определение комму­
никаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются по горизонтали и по вертикали. Цели высших уровней конкретизиру­ются целями более низких уровней, которые могут рассматривать­ся как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителя­ми. Наглядное представление системы целей может осуществлять­ся, во-первых, в виде графа, называемого «дерево целей», в кото­ром цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней; во-вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересе­чении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует.

208_________________________________________ 6. РЕШЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

При доведении решения до исполнителей необходимо соблю­дать следующие условия:

•f о принятом решении и плане его реализации должны быть осведомлены все исполнители данного решения;

•f каждый исполнитель должен быть осведомлен не только о своей деятельности по реализации решения, но и том, каким об­разом эта деятельность согласовывается и увязывается с деятель­ностью других исполнителей;

•f исполнители должны знать своих руководителей при реали­зации данного решения и порядок рассмотрения возможных воп­росов;

•f должны быть определены должностные лица в аппарате управления, которые выступают в роли своеобразных «накопите­лей информации» о ходе реализации решения, а каждый из испол­нителей должен знать сроки и порядок предоставления этой ин­формации.

Согласованность деятельности участников исполнения реше­ния зависит от следующих факторов.

1.Признанием правильности (справедливости) решения теми,
кого оно затрагивает. Но автоматическое признание решения бы­
вает очень редко, даже если оно действительно хорошее, поэтому
руководителю приходится убеждать подчиненных в правильности
своей точки зрения в том, что его выбор несет благо как организа­
ции, так и каждому сотруднику.

2. Убеждением, что реализация решения будет способствовать
достижению собственных целей участников исполнения. При
этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно
возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его вы­
работке.

3. Сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей,
обеспечением их достаточной информацией. Это достигается за
счет установления горизонтальных и вертикальных связей в орга­
низационной структуре управления. При этом горизонтальные
связи обеспечивают согласованность действий различных, адми­
нистративно разобщенных подразделений, находящихся на одном
уровне управления и не подчиненных друг другу. Эффективное
сотрудничество здесь возможно лишь на основе договорных со­
глашений, предусмотренных планом реализации решения и ставя­
щих договаривающиеся стороны в отношения взаимозависимос­
ти, когда выполнение соглашений более выгодно, чем невыполне­
ние. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполни­
телей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс
прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полно­
мочий и наличием эффективной системы контроля.

6.3. Процесс выработки, принятия и реализации решения____________ 209

Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии конт­роля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут воз­никать новые проблемы, требующие новых решений, а своевре­менное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.

Сущность контроля состоит в определении фактических зна­чений контролируемых показателей и их сравнении со значения­ми, предусмотренными принятым решением. Целью контроля яв­ляется выяснение причин отклонений для корректировки выпол­няемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при при­нятии других решений.

Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, могут иметь как позитивные, так и негативные последствия (табл. 6.2), поэтому как проведение кор­ректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с не­которыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Таблица 6.2 Последствия корректировки решений

Технология контроля исполнения решений должна быть до­статочно простой, что обеспечивает ее экономичность и оператив­ность. В основе подавляющего большинства систем контроля, как ручных, так и автоматизированных, лежит использование карто­чек контроля, примерный вид которой представлен в табл. 6.3.

Работа такой системы может быть описана в виде следующего алгоритма.

1.По принятому решению заполняется карточка, которая вво­
дится в компьютер, если система автоматизирована, или помеща­
ется в картотеку, если система контроля ручная.

2. В начале каждого месяца ответственный за контроль испол­
нения готовит руководителю справки о результатах исполнения

210_________________________________________ 6. РЕШЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Таблица 6.3 Пример контрольной карточки исполнения решений

решений за предыдущий месяц и о тех решениях, которые должны быть реализованы в наступившем месяце.

Соответствующая информация в виде напоминания направля­ется исполнителям, которые в течение текущего месяца должны отчитаться за выполненную работу.

3. После выполнения решения руководителем в соответствую­щей графе делается пометка, и карточка помещается в архив. Если же по каким-либо причинам решение не было выполнено, то в карточке делается соответствующая пометка и указывается номер карточки с новым решением.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел полу­чить. Анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным мо­ментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.

Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но вместе с тем служит началом нового цикла, поскольку разреше­ние одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

Поиск по сайту: