ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты:

4- по шкале результативности работники распределяются по

нормальному закону (рис. 2.16);

+ результативность лучшего работника в 2—3 раза превосхо­дит результативность худшего;

•f принцип Паретто делает справедливыми следующие утверж­дения:

О 80 % успехов организации приносят 20 % ее сотрудни­ков, результативность которых превосходит среднюю, тех­нологически обусловленную результативность;

О 80 % неудач организации обеспечивают 20 % ее сотруд­ников, результативность которых значительно меньше сред­ней, технологически обусловленной результативности. Такое различие в результативности во многом определяется 4- потребностями, которые определяют поведение человека; 4- методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

Рис. 2.16. Нормальное распределение работников организации относительно результативности

4 ожиданиями работников по поводу вознаграждений, полу­чаемых от организации за достижение как приемлемого для себя, так и желательного для организации уровня результативности;

4 адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

Поэтому наиболее сложными задачами, с которыми сталкива­ются менеджеры в области мотивации, являются:

4 диагностирование и оценка конкретных потребностей, же­ланий и ожиданий работников;

4- установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожида­ний с получаемыми вознаграждениями.

Можно назвать три, наиболее часто используемых на пред­приятиях, вида вознаграждений:

4 материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента;

4 престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий;

4 содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.

Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознагражде­ния человек рассчитывает на получение денежных выплат, улуч­шение условий труда, предоставление ему гарантий будущей заня­тости, то организация получит приемлемый, технологически обу­словленный уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы, то

2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

организация вправе рассчитывать на результативность, превыша­ющую технологический уровень. Поэтому проблема заключается в том, чтобы определить, на удовлетворение каких потребностей за-мотивированы сотрудники. Важно отметить, что существуют внут­ренне мотивированные сотрудники, которые эмоционально сами вознаграждают себя, получая желаемый результат.

Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями: подбирая людей с внутренней мотивацией, побуждающей их работать с отдачей, превышающей приемлемую, и обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешни­ми вознаграждениями.

Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания видов поведения работников, жела­тельных для организации. Данный подход базируется на следую­щих основных предпосылках.

1) Любое поведение имеет последствия, которые могут быть
позитивными, негативными или нейтральными.

2) Поведение — это функция его последствий. Позитивные по­
следствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Не­
гативные последствия уменьшают такую вероятность. Нейтральные
последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного
аспекта поведения. Иначе можно сказать, что поведение имеет мес­
то, потому что за него вознаграждают, поощряют или наказывают.

3) Последствия поведения важнее того, что ему предшествует.
Типичный процесс воздействия на поведение включает ряд

шагов, представленных на рис. 2.17.

Можно выделить следующие проблемы, с которыми сталкива­ются многие руководители, стремящиеся изменить мотивацион-ную систему организации.

1.Отсутствие моментального и всеобщего отклика на проводи­
мые мероприятия. Это вполне естественно, ведь все действия, ко­
торые предпринимаются руководством, будут поначалу находить
отклик лишь у 20 % сотрудников.

2. Отсутствие немедленных улучшений производственных по­
казателей. Когда руководитель, начинающий рационализировать
систему мотивации, оказывается в точке «хуже, чем было», то до­
вольно часто он считает, что сделал что-то не то или не так. В ре­
зультате возникают сомнения в собственных способностях, в при­
влеченных консультантах, в самой реализуемой идее. Следует учи­
тывать, что временное ухудшение — это нормально. Ведь почти
всегда сразу после неких перемен происходит психологическая
дестабилизация персонала, что не может не сказаться на произво­
дительности. Зато потом часто наблюдается быстрый рост
(рис. 2.18).

Рис. 2.17. Процесс воздействия на поведение персонала

3. Улучшение системы мотивации не должно сводиться к внед­рению одного-двух новшеств. Реализовывать такую программу,, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо всю целиком^ понимая, что, во-первых, придется перейти к другой философии отношения к людям, во-вторых, не бывает бесплатной системы мотивации, такими могут быть только некоторые ее компоненты, не работающие сами по себе.

< Рис 2 IS. Модель снижения результативности при развитии

мотивационнои системы

4. Идеальной и незыблемой системы мотивации не существует. Поэтому любую систему можно и нужно постоянно дорабатывать и видоизменять.

Для работы с персоналом руководителю нужны три вещи: во­ля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке (рис. 2.19). При наличии воли и идеи вполне можно обойтись малыми деньгами. Идеи можно придумать, взять из книг или у консультантов. Их ре­ализацией занимаются, чаще всего, линейные руководители, по­скольку конкретного сотрудника лучше всего знает его непосред­ственный начальник. Конечно, самих начальников необходимо учить и развивать. Проявить волю может только владелец компа­нии или топ-менеджер. Это единственный человек, у которого есть право принятия всех решений в организации, в том числе и тех, которые создают для людей комфортные условия. Такие ре­шения и являются тем товаром, который он может продавать на собеседовании человеку, выбирающему из множества внешне по­хожих организаций ту, где ему будет лучше всего работать в фи­нансовом, социальном и психологическом плане.

Грамотно разработанная система мотивации обеспечивает ра­ботнику:

1. Ощущение безопасности, а именно:

•f материальную стабильность (адекватная заработная плата, ясная и максимально объективная система материального поощ­рения);

•f душевный комфорт, базирующийся на прозрачной и пред­сказуемой организационной среде благодаря выработке и доведе­нию до сведения всех общих корпоративных установок, налажива­нию системы обратной связи.

Рис. 2.19. Модель развития системы мотивации

2. Ощущение успешности, возникающее как следствие:

4- созданного имиджа успешной компании и культа професси­онализма;

4- знания историй успехов сотрудников, места организации на рынке;

4- адекватной оценки собственной рыночной стоимости.

3. Осознание собственной значимости, достигаемое за счет:
4 внимания к особенностям личности работника;

4- лично ориентированных поощрений;

4- предоставления возможности реализации личных свобод.

4. Ощущение принадлежности социуму, достигаемое путем:
4- формирования устраивающего круга общения;

4- заботы о сотрудниках;

4- предоставления возможность развития, наличия перспектив роста и самореализации, действенной системы обучения.

92_________________________________________ ^ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Поиск по сайту: