|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
ПОСТРОЕНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИПри построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты: 4- по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (рис. 2.16); + результативность лучшего работника в 2—3 раза превосходит результативность худшего; •f принцип Паретто делает справедливыми следующие утверждения: О 80 % успехов организации приносят 20 % ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность; О 80 % неудач организации обеспечивают 20 % ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности. Такое различие в результативности во многом определяется 4- потребностями, которые определяют поведение человека; 4- методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники; Рис. 2.16. Нормальное распределение работников организации относительно результативности 4 ожиданиями работников по поводу вознаграждений, получаемых от организации за достижение как приемлемого для себя, так и желательного для организации уровня результативности; 4 адекватностью желаемых и получаемых от организации благ. Поэтому наиболее сложными задачами, с которыми сталкиваются менеджеры в области мотивации, являются: 4 диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников; 4- установление взаимосвязи потребностей, желаний и ожиданий с получаемыми вознаграждениями. Можно назвать три, наиболее часто используемых на предприятиях, вида вознаграждений: 4 материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента; 4 престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий; 4 содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы. Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, технологически обусловленный уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы, то 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень. Поэтому проблема заключается в том, чтобы определить, на удовлетворение каких потребностей за-мотивированы сотрудники. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники, которые эмоционально сами вознаграждают себя, получая желаемый результат. Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями: подбирая людей с внутренней мотивацией, побуждающей их работать с отдачей, превышающей приемлемую, и обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями. Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания видов поведения работников, желательных для организации. Данный подход базируется на следующих основных предпосылках. 1) Любое поведение имеет последствия, которые могут быть 2) Поведение — это функция его последствий. Позитивные по 3) Последствия поведения важнее того, что ему предшествует. шагов, представленных на рис. 2.17. Можно выделить следующие проблемы, с которыми сталкиваются многие руководители, стремящиеся изменить мотивацион-ную систему организации. 1.Отсутствие моментального и всеобщего отклика на проводи 2. Отсутствие немедленных улучшений производственных по Рис. 2.17. Процесс воздействия на поведение персонала 3. Улучшение системы мотивации не должно сводиться к внедрению одного-двух новшеств. Реализовывать такую программу,, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо всю целиком^ понимая, что, во-первых, придется перейти к другой философии отношения к людям, во-вторых, не бывает бесплатной системы мотивации, такими могут быть только некоторые ее компоненты, не работающие сами по себе. < Рис 2 IS. Модель снижения результативности при развитии мотивационнои системы 4. Идеальной и незыблемой системы мотивации не существует. Поэтому любую систему можно и нужно постоянно дорабатывать и видоизменять. Для работы с персоналом руководителю нужны три вещи: воля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке (рис. 2.19). При наличии воли и идеи вполне можно обойтись малыми деньгами. Идеи можно придумать, взять из книг или у консультантов. Их реализацией занимаются, чаще всего, линейные руководители, поскольку конкретного сотрудника лучше всего знает его непосредственный начальник. Конечно, самих начальников необходимо учить и развивать. Проявить волю может только владелец компании или топ-менеджер. Это единственный человек, у которого есть право принятия всех решений в организации, в том числе и тех, которые создают для людей комфортные условия. Такие решения и являются тем товаром, который он может продавать на собеседовании человеку, выбирающему из множества внешне похожих организаций ту, где ему будет лучше всего работать в финансовом, социальном и психологическом плане. Грамотно разработанная система мотивации обеспечивает работнику: 1. Ощущение безопасности, а именно: •f материальную стабильность (адекватная заработная плата, ясная и максимально объективная система материального поощрения); •f душевный комфорт, базирующийся на прозрачной и предсказуемой организационной среде благодаря выработке и доведению до сведения всех общих корпоративных установок, налаживанию системы обратной связи. Рис. 2.19. Модель развития системы мотивации 2. Ощущение успешности, возникающее как следствие: 4- созданного имиджа успешной компании и культа профессионализма; 4- знания историй успехов сотрудников, места организации на рынке; 4- адекватной оценки собственной рыночной стоимости. 3. Осознание собственной значимости, достигаемое за счет: 4- лично ориентированных поощрений; 4- предоставления возможности реализации личных свобод. 4. Ощущение принадлежности социуму, достигаемое путем: 4- заботы о сотрудниках; 4- предоставления возможность развития, наличия перспектив роста и самореализации, действенной системы обучения. 92_________________________________________ ^ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.) |