УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

К определению понятия «проектирование» (от лат. projectus — брошенный вперед) существует достаточно много подходов, среди которых можно выделить:

•f проектирование — это начало изменений в окружающей че­ловека искусственной среде;

4- проектирование — это процесс создания прообраза предпо­лагаемого объекта или изделия.

Объектом проектирования, вообще говоря, могут быть как тех­нические, социальные или информационные системы, так и неко-

9.6. Управление проектами_____________________________________ 339

торые события. Примерами технических систем могут быть станок, здание или автоматическая линия, социальных систем — предприя­тие или общественная организация, информационной системы — поисковая система библиотеки, а примерами проектируемого собы­тия — фестиваль «Славянский базар» или художественная выставка. В дальнейшем, для простоты изложения будем говорить о проекти­ровании систем, а основную цель проектирования определим как соз­дание системы, позволяющей организации достигать своих целей за счет увеличения конкурентных преимуществ.

Можно утверждать, что проект всегда возникает как средство разрешения некоторой проблемы, которая может носить объек­тивный или субъективный характер. С этой точки зрения процесс проектирования может быть представлен как последовательность ряда этапов (рис. 9.16).

С организационной точки зрения в процессе проектирования можно выделить три основных взаимопересекающихся этапа

Рис. 9.17. Этапы проектирования (организационный подход)

(рис. 9.17): предпроектную подготовку, разработку проекта, внед­рение.

Целью предпроектой подготовки является определение тех компонент и параметров системы, которые не соответствуют в настоящем или не будут соответствовать в будущем требованиям и направлениям изменения внешней среды организации. Рассмат­ривая процесс предпроектного обследования можно выделить три основных процедуры: сбор информации, обработку и анализ ин­формации, определение приоритетов проблем, каждая из которых имеет свои методы реализации.

Среди методов сбора информации можно выделить: интервью, которое может быть свободным и формализованным, анкетирова­ние и тестирование, анализ документации; эксперимент, модели­рование; экспертные оценки.

Анализ собранной информации может базироваться на следую­щих принципах:

1) необходим стандарт (эталон) для сравнения, в качестве ко­
торого может выступать наиболее конкурентоспособная система
аналогичного типа;

2) проблем всегда больше, чем возможностей их решения, по­
этому необходимо выделение наиболее приоритетных проблем;

3) с максимально возможной точностью должна быть опреде­
лена разница между стандартом и действительностью;

4) наиболее вероятная причина отклонения та, которая точно
объясняет все аспекты отклонения.

Методический арсенал для анализа информации помимо мате­матических и статистических методов обработки и анализа вклю­чает в себя специализированные методы, среди которых можно выделить метод анализа сил воздействия (анализ силового поля). Данный метод эффективен при анализе факторов, влияющих на проблемную ситуацию. При его использовании существующее по­ложение дел рассматривается как равновесие, возникшее под воз­действием двух групп сил, действующих в противоположных на­правления, во-первых, это положительные силы, способствующие развитию системы; во-вторых, это отрицательные силы, мешаю­щие этому развитию.

Данный метод можно продемонстрировать на примере анализа проблемы, возникающей у руководителя среднего уровня при по-

9.6. Управление проектами____________________________________ 341

явлении у него возможности пройти курсы повышения квалифи­кации (рис. 9.18).

В дальнейшем можно присвоить всем факторам весовое значе­ние и принять решение на основе большего значения весов поло­жительных или отрицательных факторов. Этот метод позволяет быстро и наглядно охватить и охарактеризовать сложившуюся си­туацию, а дальнейшая задача — уменьшить воздействие отрица­тельных сил и увеличить положительные.

Третьим этапом диагностики является установление приорите­тов проблем с точки зрения важности и срочности их решения. При этом важность проблемы определяется степенью влияния ее разрешения (или неразрешения) на достижение целей организа­ции, а срочность разрешения определяется временем, имеющимся у руководителя на выработку, принятие и реализацию решения, в течение которого негативное влияние проблемы на достижение целей предприятия может быть возвратным.

Для определения приоритетности проблем может использо­ваться метод весовых рангов, суть которого заключается в установ­лении привлекаемыми экспертами, в состав которых входят как руководители высшего уровня самой организации, так и сторон­ние эксперты, во-первых, значений рангов относительной важ-

342________________________________ 9 ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ности и очередности решения проблем, во-вторых, качественного показателя, характеризующего тенденции развития проблем, т е их разрастание или сворачивание (увеличение или уменьшение влияния на цели предприятия)

Результаты работы экспертов могут быть представлены в виде соответствующей таблицы экспертных оценок проблем (табл 9 2)

Таблица 92 Экспертные оценки проблем

С точки зрения важности для достижения целей предприятия самый высокий ранг, равный 7, имеет седьмая проблема, а самой неотложной является пятая проблема. Если у руководителей орга­низации возникают сложности при определении посредством ло­гичных суждений последовательности решения проблем, то в ка­честве отправной точки может рассматриваться сумма рангов важ­ности и очередности. В этом случае проблема, имеющая наиболь­шую сумму рангов, считается наиболее приоритетной, в приве­денном примере — это седьмая проблема

Разработка проекта начинается с выбора методологии про­ектирования, в которой можно выделить два основных подхода. 1) устранение узких мест, 2) построение идеальной системы.

Методология устранения узких мест исходит из необходимости несколько модернизировать работающую систему При этом за основу берется существующее положение дел и конкретные проб­лемы.

9 6 Управление проектами *___________________________________ 343

Концепция построения идеальной системы исходит из того, что в основу проектирования кладется идеальная система, наилучшим образом функционирующая в сложившихся условиях Реализация этой концепции может быть представлена как последовательность выполнения пяти процедур

1 Построение модели теоретически идеальной системы, кото¹-
рая может быть создана в том случае, если отсутствуют какие-либо
ограничения (ресурсные, рыночные, правовые) В реальной жиз­
ни такой системы быть не может

2 Построение модели идеальной системы в перспективе, т е в
настоящее время создать такую систему невозможно, но можно
предположить, что должно измениться, чтобы через некоторое
время это можно было сделать

3 Построение модели технологически возможной идеальной
системы, которую действительно можно построить, если идеально
осуществить весь комплекс намеченных мероприятий и если эти
мероприятия действительно могут привести систему в идеальное
состояние

4 Выработка идеальных решений, в которых не учитываются
какие-либо (прежде всего, ресурсные) ограничения, позволяющих
преобразовать существующую систему в идеальную технологиче­
ски возможную.

5 Выработка реальных решений, учитывающих всевозможные
ограничения и способных продвинуть существующую систему в
направлении идеальной

Иллюстративно концепция идеальной системы представлена на рис. 9.19.

344_________________________________ 9. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕН1

Преимущество концепции идеальной системы заключается в том, что усилия при выработке проектных решений направляются не на ликвидацию узких мест в старой системе, а на построение новой, в большей степени соответствующей изменившимся усло­виям. Основными недостатками концепции идеальной системы являются следующие: 1) высокая стоимость, 2) далеко не все ре­зультаты, полученные при проектировании, могут быть использо­ваны для развития организации, хотя они и обогащают знания и опыт проектировщиков.

Основными параметрами оценки проектных решений являются:

> степень способствования достижению поставленной цели;

•f возможность реализации проекта с точки зрения имеющих­ся ресурсов;

•f степень риска при реализации проекта.

Достаточно распространенным приемом выбора варианта про­ектного решения является составление матрицы принятия реше­ний (табл. 9.3).

Таблица 9.3 Оценка вариантов решения по различным критериям

В этой матрице каждому критерию придается вес, определен­ный как его ранг методом экспертных оценок. Затем определяется степень удовлетворения каждого варианта решения каждому кри­терию по заранее определенной, например, пятибалльной шкале. После этого определяется степень предпочтения каждого j-го ре­шения по формуле

где b_j — степень предпочтения j-го решения; N— количество кри­териев оценки проектных решений; r_i, — ранг (вес) i-го критерия; a_ij — оценка j-го решения по i-му критерию.

Наиболее приемлемым считается решение, имеющее макси­мальный балл.

9.6. Управление проектами_____________________________________ 345

Целю внедрения (реализации) проекта является переход от дей­ствующей системы к той, модель которой была разработана на этапе проектирования.

На этапе внедрения проекта осуществляются следующие ра­боты:

1) социально-психологическая подготовка персонала к работе
в новых условиях;

2) профессиональная подготовка персонала;

3) материально-техническая подготовка к внедрению;

4) разработка системы стимулирования внедрения проекта;

5) организация внедрения проекта;

6) контроль хода внедрения.

При организации внедрения проекта можно выделить следую­щие операции:

1) структуризацию целей, достижение которых необходимо
для внедрения проекта; наглядное представление системы целей
может осуществляться, во-первых, в виде графа, называемого «де­
рево целей», в котором цели высших уровней последовательно
распадаются на цели более низких уровней, во-вторых, в виде мат­
рицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те
же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаи­
мосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует;

2) разработку планов достижения целей, для чего могут ис­
пользоваться все методы планирования;

3) определение исполнителей планов, закрепление за ними не­
обходимых ресурсов и наделение их необходимыми полномочиями.

ЛИТЕРАТУРА

1. Абчук В.А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002.

2. Антикризисное управление / Под ред. Э.С. Минаева, В.П. Понагуши-
на. М.: Приор, 1998.

3. Антикризисный менеджмент / А.Г. Грязнова и др. М.: Тандем, 1999.

4. Берн Э. Введение в психиатрию и психоанализ для непосвященных:
Пер. с англ. СПб.: МФИН, 1992.

5. Брасс А.А. Основы менеджмента. Мн.: Экоперспектива, 1999.

6. Брасс А.А. Основы теории организации. Мн.: Академия управления
при Президенте Республики Беларусь, 2002.

7. Краткий курс МВА / Р.Ф. Брунер и др. М.: Олимп—Бизнес, 2000.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика,
1998.

9. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. М.:
ИНФРА-М, 2001.

10. Гейзлер П.С. Управление проектами. Мн.: БГЭУ, 2005.

11. Гелб М.Дж. Как мыслить подобно Леонардо да Винчи. Мн.: Попурри,
2000.

12. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2000.

13. Гусаков Б.И. Экономическая эффективность инвестиций собственни­
ка. Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1998.

14. Дафт Д.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002.

15. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997.

16. Джонс Дж. К. Инженерное и художественное конструирование. Совре­
менные методы проектного анализа. М.: Мир, 1976.

17. Дитрих Я. Проектирование и конструирование: Системный подход.
М.: Мир, 1981.

18. Дорин А В. Экономическая социология. Мн.: Экоперспектива, 1997.

19. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильяме, 2002.

20. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на друзей.
Мн.: Беларусь, 1992.

21. Коей С. Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Харак­
тера: Пер. с англ. М.: Вече, Персей, ACT, 1998.

22. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело,
2002.

23. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.

24. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ
управленческих функций: В 2 т. М.: Прогресс, 1981. Т. I, 2.

25. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь М.: Наука,
1987.

26. Маковская Н.В. Управленческие решения и методика их разработки в
курсе «Основы менеджмента»: Учеб.-метод. пособие. Могилев: МГУ
им. А.А. Кулешова, 2001.

ЛИТЕРАТУРА______________________________________________________ 347

27. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,
1992.

28. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник. СПб.: Союз,
2000.

29. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник / Б. В. Пры-
кин, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили и др.; Под ред. проф. Б.В. Пры-
кина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

30. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг орга­
низационный и информационные технологии. М.: Финансы и статис­
тика, 1997.

31. Основы теории вычислительных систем / Под ред. С.А. Майорова. М.:
Высш. шк., 1978.

32. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды: Сб. упражнений для тре­
неров. СПб.: Питер, 2002.

33. Паундстоун У. Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых
компаний к поиску талантов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

34. Растригин Л.А. Современные принципы управления сложными объек­
тами. М.: Сов. радио, 1980.

35. Роббинс С.П. Менеджмент. М.: Вильяме, 2002.

36. Робсон М., Умах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу
бизнес-процессов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

37. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измере­
ние и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.

38. Скотт Дж.Г. Способы разрешения конфликтов. Киев: Верзилин и
К° ЛТД, 1991.

39. Сорокин А.П. Производственный менеджмент. Мн.: Академия управ­
ления при Президенте Республики Беларусь, 2003.

40. Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М.: Политиздат, 1992.

41. Уорд М. 50 методик менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2003.

42. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям буду­
щего: Учеб. пособие / А.А. Брасс, В. Глушаков, В. Кривцов и др. Мн.:
Технопринт, 2002

43. Управление персоналом организации: Учебник / Под. ред. А.Я. Киба-
нова. М.: ИНФРА-М, 1998.

44. Хаттон Э., Уорсэм М. Эффективный менеджмент в маркетинге. Мн.:
Ин-т приватизации и менеджмента, 2000.

45. Ясников Г.Е. Инновационное управление производством. Мн.: Акаде­
мия управления при Президенте Республики Беларусь, 2000.

46. Belbin R.M. Management Teams. Heinemann, 1981.

47. Obloj К. Strategia organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomicz-
ne, 2001.

Поиск по сайту: