ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РОЛЬ РАБОТНИКА, ЕЕ ВОСПРИЯТИЕ. РАБОТА КАК МОТИВАТОР

Как говорилось выше, организационная роль работника счи«* тается заданной, если определены поддающиеся проверке цели его деятельности, основные обязанности, полномочия и границь! свободы деятельности, контролер его деятельности.

Таким образом, организационная роль задает содержательную сторону (функции) деятельности работника и организационную сторону (права и обязанности, взаимосвязи с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли являются:

•f содержание деятельности;

+ требования к исполнителю;

4 пространственно-временная ориентация;

+ технология исполнения;

•*• условия исполнения роли.

100 2.

Содержание деятельности — это действия, которые должен со­вершать человек, исполняя свою организационную роль. Описа­ние содержания деятельности должно включать в себя:

1) выполняемые управленческие или производственные опе­
рации и методы их выполнения;

2) должностные и информационные связи данной организаци­
онной роли с другими организационными ролями;

3) технические средства, необходимые для выполнения на­
званных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли
(изделие, услуга, документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, профессиональные компетенции, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются тре­буемые качества исходя из следующих параметров организацион­ной роли:

•f источников информации, важных для исполнения роли;

+ характеристики обрабатываемой при исполнении роли ин­формации (ее определенность и структурированность) и характе­ристики принимаемых решений;

+ физических действий, требуемых для исполнения роли;

+ характера межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

+ характера реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет сте­пень свободы исполнителя при принятии им решений о месте и времени начала и окончания работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы. Его работа включает в себя активные кон­такты за пределами физического расположения организации и во время, удобное для клиента.

Технология исполнения определяет степень свободы человека при выборе им средств (методов и инструментов), с помощью ко­торых он будет выполнять свою работу. Она может быть запро­граммированной, когда работник должен выполнять строго опре­деленные действия с помощью заданных средств, например, рабо­та бухгалтера, и незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера.

2.14. Организационная роль работника, ее восприятие. Работа как мотиватор 101

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. При этом можно говорить о комфор­те физическом, социальном и психологическом. Физический ком­форт определяется физическими параметрами рабочего места, та­кими как температура, влажность, уровень шума и освещения, конструктивные особенности оборудования, на котором работает человек, удобство размещения этого оборудования на рабочем месте и т. п. Социальный комфорт определяется существующим отношением в обществе к профессии (специальности) человека и организации, в которой он работает. Психологический комфорт определяется социально-психологическим климатом, сложив­шимся в коллективе, балансом полномочий и ответственности организационной роли, оценкой человеком разумности получае­мых от руководства указаний.

Основными параметрами организационной роли, которые опре­деляются содержанием названных выше компонент (рис. 2.21), яв­ляются масштаб, сложность и отношения с другими ролями.

Масштаб является количественной характеристикой роли и определяется количеством видов задач или операций, выполняе­мых исполнителем роли.

Сложность исполнения является качественной характеристикой роли и определяется требованиями к квалификации исполнителя, мерой ответственности исполнителя за жизнедеятельность орга­низации и значимостью ошибок исполнителя для жизнедеятель­ности организации.

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определять соотношение окладов их исполните-

102___________________ ^___________________ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

лей. Для этой цели можно использоваться силовое поле оценки организационных ролей (рис. 2.22). Количество градаций на сило­вых линиях этого поля теоретически может быть любым. Однако следует учитывать два момента: 1) если количество градаций мень­ше четырех, то становится сложно отличить одну роль от другой; 2) человеку сложно оценивать что-либо более чем по восьмизнач­ной шкале. Поэтому количество градаций по осям колеблется от четырех до восьми. Если в организации много уровней управления с различной оплатой труда, то можно сначала определить разли­чия в уровнях управления, а затем — различия в работниках каж­дого уровня.

i Рис. 2.22. Силовое поле оценки организационной роли

Отношения с другими ролями характеризует количество и содер­жание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения, с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры, с другой стороны, определяют взаимосвязи ролей в организации.

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи: 1) отсут­ствующая, 2) последовательная, 3) связанная, 4) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи прак­тически не взаимодействуют друг с другом. Например, несколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.

2.14. Организационная роль работника, ее восприятие. Работа как мотиватор 103

Последовательная взаимозависимость означает, что исполни­тель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руко­водитель отдела может приступить к формированию общего отче­та только после того, как каждая из машинисток подготовила по­рученный ей раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарь вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарь печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарь снова печатает.

Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степе­ни неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

Практика показывает, что по отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя неодинаково. Эта разность является следствием восприятия людьми предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между тре­бующимися от них усилиями и получаемым вознаграждением.

В восприятии роли можно выделить шесть основных параметров.

1. Автономность. Этот параметр определяется уровнем само­
стоятельности работника при планировании своей работы и при
выборе средств ее выполнения. Некоторые люди считают себя не­
зависимыми (автономными), если об исполнении задания, полу­
ченного утром, они отчитываются перед руководителем в конце
дня. Ведь начальник целый день их «не трогает». Другие воспри­
нимают подобный контроль как чрезмерное вмешательство в их
деятельность.

2. Законченность. Параметр, который характеризует возмож­
ность получения конечного результата трудовой деятельности на
конкретном рабочем месте. Два человека могут делать одно и то
же, например, спинку для стула. Ответ на вопрос: «Что вы делае­
те?» у них может быть разным. Один ответит: «Я делаю спинку для
стула», т. е. он производит конечный продукт. Другой скажет:
«Я делаю часть стула», т. е. он считает, что делает только часть из­
делия, его работа не является законченной.

3. Разнообразие. Этот параметр определяется разнообразием в
наборе выполняемых операций, используемых знаний и орудий
труда. Например, финансовый директор одной компании может
утверждать, что его работа является скучной и однообразной, по­
скольку для ее выполнения ему нужны только собственная голова
и компьютер. Финансовый директор другой компании считает,

104______________________________________ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

что для выполнения работы ему необходимы постоянно обновляе­мые знания (в области финансового менеджмента, действующего законодательства и т. д.), умение результативно общаться с людь­ми внутри и за пределами организации. Признать такую работу скучной и однообразной просто невозможно.

4. Значимость. Параметр, определяемый влиянием работы на
самочувствие, благосостояние, убеждения других людей. В качест­
ве примера можно привести двух работников автосервиса. Для од­
ного из них предназначение автосервиса заключается в качествен­
ном выполнении ремонта. Для другого — это помощь клиентам в
поддержании их имиджа и престижа. Такое различное понимание
значимости одной и той же работы является производной внут­
реннего мира человека. Но руководитель, при желании, может
влиять на него.

5. Результативность (обратная связь). Этот параметр опреде­
ляется уровнем информированности исполнителя о результатах
его деятельности через саму работу, тем, насколько человек может
самостоятельно видеть и оценивать результаты своего труда. На­
пример, два руководителя провели совещание. После его оконча­
ния один считает, что совещание было хорошо подготовлено, при­
сутствовали почти все сотрудники, но о его эффективности можно
будет судить только по результатам работы подчиненных. В этом
случае человек самостоятельно не может оценить себя и свою ра­
боту.

Другой руководитель утверждает, что совещание, судя по во­просам и выступлениям людей, прошло весьма успешно. Сотруд­ники осознали важность поставленной задачи и поняли, как ее нужно решать. В этом случае руководитель смог сам оценить ре­зультативность проделанной им работы.

6. Общительность. Параметр, характеризующий возможность
установления неформальных отношений с людьми при выполне­
нии работы. Очень по-разному меру общительности своего труда
могут оценивать, например, школьные учителя. «Как мне надоели
эти родители, с ними можно разговаривать только об оценках их
детей, все остальное им просто не интересно», — говорит один
классный руководитель. «Какие интересные родители у моих уче­
ников, в общении с ними я могу многое почерпнуть для себя», —
говорит другой.

Если человек высоко оценивает значение этих параметров, то роль привлекательна для него, и работа, ее содержание являются мотиватором. Низкая оценка параметров восприятия свидетель­ствует об отсутствии у человека интереса к своей работе. Это осо-

2.14. Организационная роль работника, ее восприятие. Работа как мотиватор 105

бенно опасно, если ранее такой интерес был. Основными причи­нами утраты интереса к деятельности могут быть:

•f частое получение противоречивых указаний начальства, что зачастую является следствием отсутствия у руководителей пред­ставления о стратегии развития организации;

+ игнорирование руководителем необходимости обеспечения работника ресурсами, необходимыми для выполнения работы;

•f повышение квалификации работника, человек «перераста­ет» свою должность;

+ изменяются отношения в организации, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий (рис. 2.23).

Рис. 2.23. Процесс утраты интереса к работе

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему испол­
няемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не
ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрес­
совую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на рабо­
те. Он легко контактирует с коллегами и пытается справиться с
трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою оче­
редь, зачастую только усиливает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации и ощущение
собственного бессилия вызывают раздражение работника. Чело­
век открыто выражает свое недовольство, вместе с тем повышает
производительность, преследуя при этом две цели: зарекомендо­
вать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности, и
подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм
руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомне­
ваться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он

106________________________________________ 2^ФУНКЦИИ_МЕНВДКМЕН7А

ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда оста­ются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать
его на рабочем месте могут только какие-то важные происшест­
вия. Производительность труда снижается до минимально допус­
тимой. Его поведение может напоминать поведение маленького
ребенка, который считает, что если будет «вести себя плохо», то
родители обратят на него внимание. Аналогично человек наруша­
ет установленные в организации правила для того, чтобы руковод­
ство обратило на него внимание. На этой стадии возможна потеря
авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не по­
терял последней надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борет­
ся не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуваже­
ния. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может
агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлет­
ворение в унижении других.

6. Уход из организации может быть действительным, когда чело­
век действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает
считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и
может находить удовлетворение в действиях, направленных против
организации в целом или против своего конкретного начальника.

Необходимость создания (проектирования) организационной роли возникает тогда, когда на предприятии появляется задача, требующая периодического решения. С течением времени сущ­ность организационной роли может меняться либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о раз­витии (перепроектировании) роли.

В настоящее время существуют несколько подходов к созда­нию и развитию организационных ролей.

1. Нормирование деятельности, являющееся наиболее старым подходом к проектированию организационных ролей. Оно затра­гивает, прежде всего, выполняемые операции, используемые для этого ресурсы, место и время выполнения, измерение результа­тивности деятельности. В основе данного подхода лежит норми­рование труда, когда определяется время на рабочую операцию и действия, необходимые для ее выполнения. В основу проектиро­вания роли в этом случае кладется специализация. Положитель­ными моментами такого подхода являются:

4- невысокая стоимость самого проектирования;

4- быстрое освоение работником данной роли;

^/И^Организационная^роль работника, ее восприятие. Работа как мотиватор_____________ 107

4- ориентация на потребность в работниках с низкой квалифи­кацией и, соответственно, с невысоким уровнем оплаты;

4 короткий рабочий цикл, что создает базу для механизации и автоматизации деятельности;

4- упрощение процедуры отбора персонала;

4 уменьшение необходимости контроля работы сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.

Вместе с тем сама роль будет малопривлекательной и ее испол­нение будет способствовать быстрой утомляемости работника.

2. Расширение масштабов деятельности основано на увеличе­
нии количества операций, выполняемых работником. Например,
бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить
анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообра­
зия роли, что повышает ее привлекательность и способствует сни­
жению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негатив­
но восприниматься сотрудниками, которые остаются недовольны­
ми усложнением работы и рассматривают расширение своих
функций как покушение на их время, которое они использовали
для поддержания дружеских отношений с коллегами.

По этим причинам при использовании данного подхода необ­ходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудни­ков к расширению их функций.

3. Обогащение деятельности означает добавление к выполняе­
мой человеком работе некоторых элементов управленческих
функций (планирование, организация, контроль и оценка соб­
ственной деятельности), повышающих его ответственность, что
соответствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой
работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высо­
кой степенью ответственности и возможностью достижения зна­
чимых результатов.

Методы обогащения деятельности могут быть очень разнооб­разными и безусловно зависят от характера выполняемой работы, но вместе с тем существуют общие направления.

1. Установление отношений с потребителем продукта труда ра­ботника, в непосредственном контакте с которым человек должен разрешать все возникающие у них проблемы. Конечно, это проти­воречит сложившейся во многих организациях практике, когда для работника важнее оценка его труда начальником, а не потре­бителем. Однако использование этого метода развития организа­ционных ролей позволяет человеку получать информацию о ре­зультатах своей работы через короткие промежутки времени; у ра­ботника появляется возможность достаточно быстро вносить кор­рективы в свою работу; высвобождается время руководителя, ко-

1108_____________________________________ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

торое он тратил на выполнение контролирующих мероприятий; побуждает руководителя концентрировать усилия на отборе пер­сонала, а не на работе с малорезультативными кадрами.

2. Планирование своей собственной работы, исходя из установ­
ленных организацией (руководителем) целей и крайних времен­
ных интервалов деятельности, в рамках которых человек остается
свободным в установлении графика и темпа работы. С появлени­
ем персональных компьютеров и компьютерных сетей этот метод
обогащения деятельности получил широкое распространение сре­
ди конторских работников, которые могут значительную часть ра­
боты выполнять дома, не нарушая при этом ритма деятельности
организации.

3. Создание условий, при которых человек чувствует себя соб­
ственником рабочего процесса. Осуществляется это, прежде всего
приближением его деятельности к моменту завершения создания
организацией своего продукта (услуги). Примером таких условий
может являться «тележечный» способ сборки автомобилей на за­
водах «Вольво», когда бригада самых разных специалистов соби­
рает весь автомобиль от начала до конца. Это помогает всем чле­
нам бригады осознавать свою ответственность за конечный ре­
зультат и ощущать значимость своей работы.

Поиск по сайту: