|
|||||||
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция |
СТРУКТУРЫ МЕНЕДЖМЕНТАФункциональные структуры менеджмента, возникшие как продукт функционального разделения управленческого труда, наиболее старые. В такой структуре за подразделениями аппарата управления закрепляется выполнение различных функций, набор которых зависит от вида деятельности организации и ее целей: •f для производственного предприятия это могут быть производство, коммерческая деятельность, финансы, НИОКР (рис. 3.7); •f для вуза — учебная, научно-исследовательская и административная работа (рис. 3.8). Основными достоинствами функциональной департаментиза-ции являются: 4- стимулирование профессиональной специализации сотрудников и руководителей, Рис. 3.7. Функциональная структура производственного предприятия Рис. 3.8. Функциональная структура вуза + хорошая адаптация сотрудников к работе в такой системе; + относительно небольшое дублирование управленческой деятельности. Основные недостатки функциональной структуры: 4- ни одна из служб не ориентирована на достижение целей всей организации, поскольку не несет за них ответственности; 4- сложность подготовки руководителей высшего уровня, поскольку руководители среднего уровня знают только свою узкую профессиональную область. Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления. Сознание региональных структур (рис. 3.9) обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство, во-первых, делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, во-вторых, требует предоставления региональным отделениям (вне зависимости от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов. Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления организацией при открытии представительства в каком-либо новом регионе. Рис. 3.9. Региональная структура менеджмента Создание продуктовых структур (рис. 3.10) обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом организации именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления при диверсификации деятельности компании. Создание организационных структур, ориентированных на потребителя (рис. 3.11), обусловлено тем, что многим предприятиям Рис. 3.10. Продуктовая структура менеджмента Рис. 3.11. Структура менеджмента, ориентированная на потребителя
приходится иметь делб с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции или услугам предприятия. Например, на многих крупных предприятиях бывшего Советского Союза существовали отдельные производства для военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а, с другой стороны, послевузовской подготовкой как в виде аспирантуры, так и в виде различных высших школ повышения квалификации. С этой точки зрения вузы являются ярким примером департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления (рис 3.12). 3.4. Проектные и матричные структуры менеджмента_______________ 137 Поиск по сайту: |
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.) |