РЕШЕНИЯМ

При достижении целей человек, также как и организация, мо­жет сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности, а проблема мо­жет возникать в двух случаях: во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т. е. проблема — это отклонение от нормы; во-вторых, при возникновении не­учтенных ранее возможностей достижения цели, т. е. проблема — это предоставляющаяся возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В своей жизни человек постоянно принимает различные реше­ния. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях, поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимае­мых решений. Исходя из этого, можно дать более полное опреде­ление управленческого решения. Управленческое решение — это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и пра­вовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершае­мый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (рис. 6.1):

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позво­ляет вести разговор о его этапах;

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рас­сматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющих поведение руководителя;

Рис. 6.1. Возможные трактовки решения

в-третьих, как средство достижения цели, что позволяет гово­рить о его оптимальности;

в-четвертых, как мыслительный процесс, что позволяет гово­рить о методах обоснования принимаемого решения.

В современной теории менеджмента можно выделить два на­правления исследования управленческих решений.

В рамках первого разрабатываются различные методы и моде­ли, объясняющие руководителю, как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически разумным» че­ловеком, принимающим рациональные решения, цель которых — оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производ­ственно-хозяйственной деятельности организации, например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического по­ложения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказы­вается от сравнительно высокооплачиваемой и несложной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной, но более творческой. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональ­ным, но, принимая его, человек удовлетворяет свои потребности самореализации.

Классификация управленческих решений, принимаемых в организации (или, что то же самое, классификация проблем орга­низации), может проводиться по различным критериям (рис. 6.2).

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, орга­
низационные, технические, технологические и другие решения.

2. По важности и длительности действия выделяют решения:
4- стратегические, которые касаются коренных проблем орга­
низации, принимаются с учетом развития внешнего окружения;
они рассчитаны на длительный период действия и решение пер­
спективных задач;

Рис. 6.2. Классификация управленческих решений

6.1. Управленческие решения, их классификация___________________ 193

4 тактические, которые обеспечивают выполнение стратеги­ческих решений и по времени не превышают одного года; •f оперативные, связанные с достижением текущих целей.

3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют ре­
шения:

4- индивидуальные, принимаемые руководителем единолично; 4 коллегиальные, принимаемые коллективным органом управ­ления (например, советом директоров компании);

4 коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

4. По степени определенности используемой информации ре­
шения делятся:

4- на решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и по­следствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решения;

4- решения, принимаемые в условиях стохастической опреде­ленности, когда информация о проблемной ситуации, целях, огра­ничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

4- решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выраже­ния или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения:

4- рутинные, принимаемые руководителем автоматически поч­ти ежедневно;

4- периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;

4 уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике.

Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъек­тивна. Ситуация, являющаяся для одного руководителя уникаль­ной, для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения:
4- нетворческие, или запрограммированные, когда известен ал­
горитм выработки решения, т. е. когда решение — это реализация
определенной последовательности известных руководителю ша­
гов, представляющих собой логические или математические опе­
рации;

4- творческие, или незапрограммированные, необходимость в которых возникает тогда, когда руководитель сталкивается с не­структурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему фак­торы. В этом случае нельзя составить конкретную последователь­ность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.

194________________________________________ 6. РЕШЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Разумеется, на практике запрограммированные или незапро­граммированные решения в чистом виде почти не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько струк­турированы, что полностью исключают инициативу лица, их при­нимающего. С другой стороны, при выработке и принятии неза­программированного решения всегда можно использовать извест­ные структурированные методы.

7. По степени сложности решения делятся: <м;

+ на простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

•f сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противо­речивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По степени охвата объекта управления, относительно кото­
рого принимается решение, выделяют:

•f общие, охватывающие весь объект,

•f частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии),

4- локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

Можно выделить следующие требования, предъявляемые к управленческим решениям (рис. 6.3).

1.Целевая направленность, т. е. решение должно преследовать
достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т. е. принимаемое решение должно отра­
жать объективные закономерности развития объекта и системы
управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям,
будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнитель­
ного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие орга­
низации.

6.1. Управленческие решения, их классификация___________________ 195

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исхо­
дит из того, что управленческие решения практические всегда
имеют негативные последствия. Невозможно принять решение,
полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех
работников, поэтому важно иметь в виду не оперативную, а стра­
тегическую эффективность принимаемого решения. Например,
принимая решение о пожизненном найме работников, руковод­
ство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные за­
траты на заработную плату, особенно в условиях экономических
кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и
поддержание корпоративного духа будет в долгосрочной перспек­
тиве выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффек­тивного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения лучше, чем непринятие решения вооб­ще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка инфор­мации именно непринятие решения становится единственно вер­ным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собст­венную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникнове­
ния проблемной ситуации до момента принятия решения в объек­
те управления не должно произойти необратимых изменений, де­
лающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходи­
мым условием директивности принятого решения. Этот момент
достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руково­
дитель берет на себя ответственность за его последствия. С одной
стороны, превышение полномочий создает предпосылку невы­
полнения решения. С другой стороны, руководитель не должен
принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих ме­
неджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности
подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами ме­
неджмента и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно ре­
шение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффектив­
ности заключается в обеспечении достижения намеченных целей.
При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных
издержках, что делает решение экономичным. > •

196________________________________________ 6. РЕШЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА

Поиск по сайту: