ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Определение потребности в персонале представляет собой на^ чало планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия. -

Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто-потребности. Брутто-потребность в работниках одной профес­сиональной и квалификационной категории — это их количество^ одновременно привлекаемое к производственной деятельности^ Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потреб-ности и наличия на предприятии работников данной категории.

Теоретически потребность в персонале на длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объем про­изводства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, опредет

228______________________________________ 7. МЕНВДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

ляются состоянием и направлениями изменений внешней и внут­ренней среды организации. Большая доля неопределенности внешней среды, и, соответственно, параметров развития предпри­ятия приводят к тому, что при определении потребности в персо­нале строгие количественные методы способны давать лишь при­близительные результаты. Приблизительный результат — лучше, чем никакого, поэтому такие методы разрабатываются и использу­ются. Среди них можно выделить:

4- установление функциональных зависимостей между пара­метрами деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характе­ристики производственной программы предприятия и существую­щие нормы обслуживания;

•f экстраполирование, которое предполагает расчет будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей;

•f регрессионный анализ, который позволяет определить по­требность в персонале, если установлены регрессионные зависи­мости между численностью персонала и какими-либо параметра­ми предприятия и известны значения этих параметров в тот мо­мент, для которого нужно определить численность персонала.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списанный состав (или явочная и списоч­ная численность) персонала. В явочный состав включаются все ра­ботники, прибывшие на работу. В списочный состав, помимо явив­шихся на работу, включаются еще сотрудники, не вышедшие на ра­боту по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5—10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статисти­ческих данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографи­ческого состава персонала и условий труда. Если в составе персона­ла преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия тру­да не являются благоприятными, то разрыв между явочным и спи­сочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.

Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную и определяется по формуле

7 4. Определение потребности в персонале_______________________ 229

сонала); Т₁ — фактический фонд рабочего времени на предприя-тии (или фактический фонд рабочего времени данной категории персонала), определяемый по предыдущим периодам работы.

Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и временными характеристиками производственной программы предприятия устанавливается следующим образом.

Пусть N — количество изделий в производственной програм­ме, Р„ — производственная программа n-го изделия, п = 1, N.

Пусть для выполнения производственной программы необхо­димо выполнить L различных видов работ, каждая из которых вы­полняется определенной (по специальностям и квалификации) категорией работников. Таким образом, с одной стороны, L — это количество различных видов работ, требуемых для выполнения производственной программы, с другой стороны, L — это коли­чество категорий работников, необходимых для выполнения про­изводственной программы.

Пусть T_n1 — время выполнения 1-й работы при производстве одного изделия n-го вида. Тогда трудоемкость 1-и работы, прихо­дящейся на производственную программу n-го изделия, опреде­лится по формуле

где k₁ — коэффициент выполнения норм времени (коэффициент уровня производительности), который рассчитывается как отно­шение времени выполнения работы в соответствии с технологией к фактическому времени выполнения работы.

Пусть k₁ — планируемое количество рабочих дней для работ­ников 1-и категории, S₁ — планируемая продолжительность рабо­чего дня работников 1-и категории с учетом различных потерь ра­бочего времени. Тогда полезный фонд рабочего времени работни­ков 1-и категории определится по формуле

230____________________________ n 7. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

Частным случаем функциональной зависимости (7.2) является зависимость между численностью управленческого персонала определенной категории С₁^* и временем и количеством управлен­ческих работ. Пусть N^* — количество видов управленческих работ, определяющих загрузку определенной категории специалистов, т_п — среднее количество действий управленческого персонала (расчетов, переговоров, обработки документов), приходящихся на n-й вид работ в установленный промежуток времени (например, год), t_n — среднее время выполнения одного действия при п-м ви­де работ, Т — рабочее время специалиста за установленный про­межуток времени. Тогда

где k_з — коэффициент, учитывающий временные затраты на до­полнительные работы (обычно принимается равным от 1,2 до 1,4); k₄ — коэффициент, учитывающий отдых сотрудников в течение рабочего дня (обычно принимается равным 1,12).

Функциональная зависимость между требуемой численностью персонала и существующими нормами обслуживания устанавли­вается следующим образом. Пусть N — количество видов опера­ций по обслуживанию некоторого производственного агрегата (процесса), которые способны выполнить работники одной про­фессиональной категории, t_n — среднее время выполнения одной операции n-го вида, т_п — среднее количество операций n-го вида, f — время, необходимое для выполнения работником различных дополнительных функций, Т — полезный фонд рабочего времени за смену. Тогда норма обслуживания определяется по формуле

Используя эту норму обслуживания, можно определить чис­ленность работников определенной категории, необходимых для обслуживания данных агрегатов на предприятии

7.5. Направления планирования персонала_______________________ 231[

НАПРАВЛЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Основными направлениями планирования персонала являют­ся планирование найма персонала, планирование высвобождения персонала, планирование использования персонала, планирова­ние развития персонала, планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала являются: потребности к персонале и политика предприятия в области персонала, кото­рая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, пе­риодически повышающих квалификацию путем различного обу­чения).

При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, кото­рые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела (рис. 7.4).

1.Планирование найма персонала, когда решаются вопросы
выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образо-
иательных институтах, путем переманивания сотрудников других
предприятий, размещения рекламы об имеющихся вакансиях, ис­
пользования средств привлечения новых сотрудников).

2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются
критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакан-
шые должности.

3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы
условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В боль­
шинстве случаев эти условия и правила определены существую­
щим законодательством. В Республике Беларусь это Трудовой ко­
декс.

4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются
способы интеграция новых работников в производственные груп­
пы и само предприятие.

Рис. 7.4. Аспекты планирования набора персонала

232_________________________________ -г 7. МЕНВДКМЕНТ ПЕРСОНАЛА

Целью планирования высвобождения персонала является уста­новление и своевременное или опережающее уменьшение работ­ников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наи­большее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий (рис. 7.5):

1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество ра­
ботников (например, путем снижения сверхурочных работ, пре­
кращения принятия на работу, запрещения внутреннего совмес­
тительства);

2) мероприятия, направленные на снижение количества со­
трудников.

При этом выделяют реактивное и опережающее высвобожде­ние персонала

Реактивное высвобождения персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка време­ни избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свиде­тельствует о плохой кадровой работе.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтер­нативное применение сотрудников, естественную убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение явля­ется своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности, поэтому на практике оно является более при­емлемым, что обусловлено следующими аспектами:

1) персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо исполь­зовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (напри­мер, на набор и обучение сотрудников);

7.5. Направления планирования персонала ______________________ 233

2) система правового регулирования трудовых ресурсов во
многих случаях делает реактивные увольнения достаточно слож­
ными;

3) при внедрении новых технологий возрастают требования к
сотрудникам и не каждый из них обладает достаточным потенциа­
лом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для
таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды
деятельности на данном предприятии;

4) постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на на­
бор новых сотрудников, поскольку политика найма и увольнений,
проводимая предприятием, очень быстро становится известной на
рынке рабочей силы.

Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений пред^ приятия. При применении сотрудников необходимо учитывать два момента: возможно более эффективное выполнение договор­ных обязательств предприятия, удовлетворение различных по­требностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной (рис. 7.6)..

С точки зрения временной перспективы можно выделить два вида планирования использования персонала:

1) краткосрочное, касающееся распределения сотрудников по
рабочим местам в соответствии с имеющимися мощностями;
предпосылкой для этого является соответствие квалификации,
складывающейся из знаний и умений сотрудников, требованиям,
предъявляемым к рабочим местам;

2) долгосрочное, при котором планирование использования
персонала находится в тесной связи с организационным планиро­
ванием и планированием использования технических средств; за­
дачей этого планирования является перенос особенностей каждо­
го сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.

Рис. 7.6. Аспекты планирования использования персонала

234______________________________________ 7. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

< С качественной точки зрения в планировании использования персонала можно выделить два аспекта:

1) выделение сотрудников в распоряжение структурных под­
разделений, что, по сути, является планированием расстановки
персонала на основе штатного расписания;

2) планирование использования индивидуального и группово­
го рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабо­
чих смен, планов по применению частичной занятости основных
и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию приме­
нения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например,
при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количест­
вах заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения плани­
рование использования персонала включает в себя планирование
отпусков, планирование участия сотрудников в различных образо­
вательных программах и т.д.

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия гото­вятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются (рис. 7.7) знания и умения сотрудников; задачи, которые сотрудники будут вынуждены решать в будущем и которые опре­деляют будущие требования к сотрудникам; потребности личност­ного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования раз­вития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефици­та знаний и навыков сотрудников.

Целями планирования образования являются приобретение квалифицированной смены для предприятия, создание условий для мобильности и самоуправления сотрудников.

7.5. Направления планирования персонала_______________________ 235

В планировании развития персонала можно выделить следую­щие аспекты: планирование образование и планирование карьеры.

Планирование образования персонала включает в себя меро­приятия по подготовке:

•f обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;

+ обучения сотрудников вне рабочего места внутри организацииJ •

•*• обучения сотрудников вне организации;

+ самообразованию работников.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и опера­тивным, имеет тесную связь с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обуче­нию в аудитории. Но вместе с тем такое обучение ограничено рам­ками данного рабочего места.

Обучение вне рабочего места внутри организации связанно с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работ­ников от их служебных обязанностей. Оно позволяет не только повышать их квалификацию, но проводить переквалификацию и повышать их общеобразовательный уровень. Обучение вне орга­низации требует еще больших финансовых затрат и более длитель­ного отвлечения работников от их обязанностей. Оно, прежде все-ю, нацелено на повышение их общеобразовательного уровня, ознакомления с достижениями науки и практики в сфере их про­фессиональной деятельности. Работнику позволяют оторваться от повседневной работы и расширить свои профессиональные и со­циальные контакты.

Главной задачей планирования карьеры сотрудников является обеспечение соответствия между потребностями сотрудников в должностном и профессиональном росте, их потенциальными возможностями и потребностями организации в персонале раз­личных специальностей и квалификации.

Наряду с другими видами издержек затраты на персонал при­обретают для предприятия все больший вес. Это обусловлено сле­дующими факторами:

+ увеличивающейся несбалансированностью производитель­ности труда и затратами на персонал;

•f новыми технологиями, которые требуют квалифицирован­ного и более дорогого персонала;

4- непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договоры).

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

> основная и дополнительная заработная плата;

4 социальные выплаты;

236______________________________________ 7. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА

•f отчисления на социальное страхование;

+ расходы на служебные командировки и разъезды;

+ расходы на подготовку, повышение квалификации и пере­подготовку персонала;

> расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и при­обретением спецодежды.

Поиск по сайту: