Затраты на привлечение и развитие персонала

Сущность деятельности по выбору путей покрытия потребнос­ти в персонале может быть представлена как последовательность четырех этапов:

1) установление источников покрытия потребности;.< 2) определение путей привлечения персонала;

3) анализ установленных источников и путей с точки зрения их
соответствия требованиям, предъявляемых к персоналу, и с точки
зрения затрат, связанных с использованием того или иного источ­
ника и пути привлечения персонала;

4) выбор альтернативных или комбинированных путей и ис­
точников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

•f различные учебные заведения и учебные центры;

+ центры обеспечения занятости;

•f компании по подбору персонала;

+ различные профессиональные ассоциации и объединения;

•f личные и родственные связи;

•f свободный рынок труда;

•f предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

•f собственные внутренние источники.

Привлечение кандидатов и с одного и с другого источников будут иметь свои достоинства и недостатки.

Конечно «своего» работника на предприятии лучше знают и он уже адаптирован к местным условиям, но «внешний» претендент может принести много положительных справок и рекомендаций. Он работал в другой организации и знает, как решаются у них проблемы, аналогичные нашим. Он владеет технологиями, кото­рые у нас отсутствуют. Именно благодаря этому достигается эф­фект от привлечения внешнего специалиста.

При выдвижении «своего» необходимо учитывать естественное желание каждого работника двигаться по служебной иерархии, и если организация не предоставляет таких возможностей своим ра­ботникам, то лучшие уйдут. Если речь идет о руководящей долж-

/6. Маркетинг персонала______________________________________ 241

мости, то в организации всегда имеются несколько сотрудников, полагающих, что только они достойны занять ее. В этот момент претендента преследует мысль: «Если меня не повысят, то что по­думают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство?» По­этому естественно, что если человек, ожидающий повышения его не получит, то это снизит его трудовую результативность.

Однако нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и возможная професси­ональная некомпетентность отдельных «своих» работников. В •jtom аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее, но набор извне, как правило, обходится для организации дороже, так как привлекая человека из другой орга­низации ему нужно предложить и большую зарплату. В обобщен­ном виде преимущества и недостатки набора претендентов из раз­ных рынков представлены в табл. 7.4.

Таблица 7.4

Поиск по сайту: