АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Читайте также:
  1. I. Основы экономики и организации торговли
  2. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  3. II. Тип организации верховной власти в государстве (форма государственного правления).
  4. III. Анализ продукта (изделия) на качество
  5. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  6. IX. Дисперсионный анализ
  7. Oанализ со стороны руководства организации.
  8. SWOT- анализ и составление матрицы.
  9. SWOT-анализ
  10. SWOT-анализ
  11. SWOT-анализ
  12. SWOT-анализ в качестве универсального метода анализа.

Целью анализа внутренней среды любой организации является оценка ее конкурентного потенциала в данный момент и в пер­спективе. Основой такого потенциала являются ресурсы и умения, которые являются сильными и слабыми сторонами компании на рынке. Основным и наиболее доступным инструментом анализа организации является «бессмертный» SWOT, или метод исследо­вания сильных и слабых сторон организации на фоне ее сильней­ших конкурентов. Это простой и убедительный метод, дающий хо­роший портрет организации. В классическом виде SWOT-ана-лиз — это двухфакторная модель, представленная на рис. 2.32.

 

  О (opportunity) — возможности 1 2 Т (threates) — угрозы 1 2
S (strength) — сильные стороны 1    
W (weakness) — слабые стороны 1 2    

Рис. 2.32. Модель SWOT-анализа


120_______________________________________ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

По своей сути SWOT-анализ продуктивен и универсален. Его можно использовать в кадровой работ, например, при оценке силь­ных и слабых сторон кандидатов на вакантные должности. Рассмот­рение организации через призму SWOT-анализа предоставляет пре­красные возможности для оценки ее нынешнего состояния и разра­ботки планов на будущее.

Анализ сильных и слабых сторон организации можно проводить в четыре этапа (рис. 2.33).

Рис. 2.33. Этапы диагностики организации

Этап 1: выбор ключевых областей деятельности. Рассмотрение сильных и слабых сторон организации необходимо проводить че­рез призму факторов, обеспечивающих успех в конкурентной борьбе. Чаще всего такими направлениями являются:

4- послепродажное обслуживание и сервис;

•*• маркетинг и каналы распространения;

4- финансы;

•f управление персоналом;

4- используемые производственные технологии;

4- организация производства;

4- менеджмент.

Перечень этот прост и в то же время имеет глубокий смысл. Можно утверждать, что на разных стадиях своего развития разные предприятия достигали (или утрачивали) свои преимущества бла­годаря концентрации сил (или отсутствию такой концентрации) на направлениях деятельности, указанных в этом перечне.

Выделить основные направления деятельности компании от­носительно несложно. Гораздо труднее четко разделить эти на­правления на составные части и выделить в них ключевые момен­ты, но это необходимо. Ведь утверждение типа «Маркетинг ком­пании А лучше маркетинга компании В» ничего не объясняет.




2/18._Анализ^внутренней среды организации______________________________________ 121

Важно знать, какие конкретно аспекты маркетинга являются сла­быми сторонами компании В. Поэтому после составления предва­рительного перечня ключевых направлений деятельности каждое из них следует тщательно проанализировать и определить, что в рамках этого направления является наиболее важным (табл. 2.6). Это процесс декомпозиции, в котором большую помощь оказыва­ет информация, получаемая на следующем этапе диагностики. Та­ким образом, можно говорить о взаимном влиянии первого, вто­рого и последующих этапов.

Этап 2: выбор системы отнесения для оценки сильных и сла­бых сторон организации, которой зачастую является конкурент­ная среда. Невозможно провести хороший анализ организации без определения ее конкурентов. Здесь возможны три подхода (рис. 2.34), совокупность которых называется бенчмаркингом (benchmarking).

Таблица. 2.6


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)