ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРОДАЖ. МЕТОД ДЕЛЬФИ

Динамичный и неопределенный характер внешнего окруже­ния организации и внутренней среды делает необходимым про­гнозирование ее будущего для принятия соответствующих подго­товительных мер. С этой точки зрения прогнозирование:

+ является той основой, на которой строятся планы;

4- побуждает руководителей думать о будущем и готовиться к нему;

+ позволяет определить участки деятельности организации, на которых потребуется концентрация усилий в будущем;

4- всегда имеет определенную степень погрешности, что необ­ходимо учитывать руководителю.

Один из важнейших прогнозов, который обязательно делает организация, занимающаяся реализацией продукции или услуг, — это прогноз будущих объемов продаж. Именно на него в значи­тельной мере опираются планы производства, финансирования и освоения новых изделий. Обладая таким прогнозом на достаточно длительный период, руководитель организации оказывается в со­стоянии успешно предсказывать движение финансов и размеры ожидаемой прибыли. В качестве основных методов прогнозирова­ния продаж можно назвать:

•f метод мнений жюри управляющих;

•f метод совокупных мнений работников сбыта;

+ метод ожидаемых запросов потребителей;

•f математические методы;

•f дедуктивный метод.

Метод мнений жюри управляющих основан на интуиции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, последующее мне­ние которого принимается за истину. Это наиболее старый и про­стой метод составления прогнозов продаж. В своем наихудшем ва-

2.2₁^Прогнозирок1ние j<ai^ функция менеджмента__________________ 61

рианте он превращается в групповую догадку, в наилучшем — пред­ставляет собой детальный анализ будущего, сделанный опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы^ влияющие на сбыт продукции (услуг) их организации.

Основными преимуществами этого метода являются:

•f доступность и простота;

4- сочетание опыта и оценки фактов;

4 необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбьк та заставляет высших администраторов, отвечающих за различные, участки работы организации, во-первых, тщательно готовить со­ответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а, во-вторых, соизмерять свою деятельность со сде­ланными прогнозами продаж.

Основными недостатками метода являются:

4- прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе;

4- усреднение мнений уменьшает ответственность за тща­тельность подготовки прогноза.

Метод совокупных мнений работников сбыта основан на убеж­дении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает, т. е. работники и руководители подразделений, за­нимающихся сбытом. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования продаж.

Основными преимуществами этого метода являются:

4- прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться;

4- благодаря широкой выборке общий прогноз приобретает высокую степень надежности.

Основными недостатками метода являются:

4- он не позволяет давать надежные долгосрочные прогнозы, поскольку, как правило, работники сбыта обычно бывают не в курсе основных социальных, политических и экономических тен­денций развития общества, и эти тенденции не находят отражения в их прогнозах;

4- работники сбыта могут быть склонны:

О к излишнему оптимизму, если они убеждены, что про­гноз роста продаж приведет к увеличению их представитель­ских расходов, расходов организации на рекламу и т. д.;

О к излишнему пессимизму, если они убеждены, что след­ствием прогноза роста продаж будет увеличение установлен­ных организацией норм продаж.

Метод ожидаемых запросов потребителей основан на мнении потребителей о своих будущих покупках. Он является наиболее

62_________________________________________ 2^ФУНКЦИИ^ МЕНВДКМЕНТА

эффективным при прогнозировании продаж новых товаров. Ос­новным его преимуществом является высокая степень надежности прогноза при достаточно широкой выборке и склонности потре­бители к сотрудничеству. К основным недостаткам метода можно отнести высокую стоимость и полную безответственность потре­бителей за свои высказывания.

Математические методы прогнозирования сбыта можно раз­делить на три группы.

1.Экстраполирование, которое основано на положении, что
«прошлое является прологом будущего». При его применении на
основании данных об объемах продаж за прошедший период в на­
туральных или стоимостных показателях делается прогноз с ис­
пользованием экстраполяционных методов, сущность которых
заключается в вычислении значения величины х = x(t_n), где / —
время, если известны значения величин х = x(t\),..., х = x(t_n-1).

2. Корреляционный анализ, основанный на измерении зави­
симости между объемом продаж организации и каким-либо дру­
гим (или другими) фактором. Обычно в качестве таких факторов
берется какой-либо общенациональный показатель, прогнозируе­
мый с достаточно высокой степенью точности (валовой нацио­
нальный продукт, национальный доход и др.).

3. Математическое моделирование, которое заключается в
установлении строгих математических зависимостей (в виде фор­
мул) между объемом продаж и рядом других, желательно не зави­
сящих от деятельности фирмы переменных.

Основным преимуществом этого метода является высокая на­дежность при условии точности входящей информации.

Основными недостатками метода являются:

+ необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и проведения научных исследований, что обуслов­ливает его высокую стоимость;

+ не всегда имеются данные, позволяющие установить корре­ляционные или математические зависимости и применить аппа­рат экстраполирования с необходимой точностью;

+ существенные, быстротечные изменения внешней среды, которые могут серьезно отразиться на уровне объема продаж, практически не улавливаются математическими методами, но мо­гут быть легко определены людьми, которые занимаются прогно­зированием сбыта.

Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и уме­нии делать логические выводы людьми, занимающимися прогно­зированием. Сама дедукция представляет собой способ вывода нового положения путем логического рассуждения от общего к

2_лЗ._Планирование как функц^менеджментв. Виды планов________________________ 63

частному. Таким образом, дедуктивный метод заключается в ана­лизе общей текущей ситуации и выяснении положения со сбытом, на основе чего с использованием дедуктивного анализа и субъек­тивных суждений делается вывод о будущем объеме продаж. Ис­пользуется этот метод только в качестве дополнения к другим, бо­лее точным методам как средство их проверки.

Методы мнений жюри управляющих, совокупных мнений ра­ботников сбыта по своей сути являются методами экспертных оценок.

Одной из форм реализации метода экспертных оценок являет­ся метод Делъфи, сущность которого заключается в выполнении следующих процедур:

1) привлекается группа специалистов по исследуемой пробле­
ме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой прово­
дится прогноз, так и из других организаций;

2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать аноним­
ный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явле­
ния;

3) полученные прогнозы обобщаются и результаты обобщения
сообщаются экспертам;

4) на основании полученной информации эксперты анонимно
делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвраща­
ются экспертам; этот процесс может продолжаться достаточно
большое количество раз;

5) полученный результат считается удовлетворительным тогда,
когда мнения большинства экспертов совпадают.

Последовательное выяснение мнений и обратная связь ис­пользуются здесь не с целью принудить экспертов к компромиссу, а для того, чтобы дополнительная информация придала заключе­нию большую обоснованность.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ВИДЫ ПЛАНОВ

Планирование (рис. 2.4) представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что надо делать и что для этого нужно, когда и кто это будет делать, кто будет отвечать за полученный ре­зультат.

Можно утверждать, что планирование наводит мост между су­ществующим положением дел и тем, которого необходимо дос­тичь. Оно дает возможность реализовать предоставляющиеся воз­можности и свести к минимуму будущие риски.

Рис. 2.4. Цели и принципы планирования

2.3. Планирование как функция менеджмента. Виды планов___________ 65

Исходя из этого, целью планирования является обеспечение достижения целей организации путем:

+ устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия;

+ сосредоточения внимания руководителей на главных зада­чах предприятия;

+ достижения экономичного функционирования предприятия' за счет оптимального распределения ресурсов;

+ обеспечения условий для организационной, мотивационной и контролирующей деятельности на предприятии.

Основными принципами, лежащими в основе планирования, являются:

4 принцип содействия достижению цели, поскольку план имеет смысл, если он создается ради достижения цели;

+ принцип эффективности, согласно которому разработанный план должен способствовать достижению цели при минимальных затратах на его разработку и реализацию;

+ принцип согласования во времени, согласно которому эффек­тивность плана достигается согласованием во времени этапов его выполнения;

•f принцип гибкости, который утверждает, что чем больше воз­можностей план предоставляет для своей корректировки, тем меньше вероятность убытков при наступлении непредвиденных событий;

+ принцип изменений, согласно которому планы необходимо пересматривать и переделывать.

В настоящее время наибольшее значение имеют принципы гибкости и изменений. Это обусловлено тем, что постоянно меня­ющаяся среда жизнедеятельности организации, недостаток ин­формации (равно как и ее избыток) делают необходимым перио­дическую корректировку планов. Поэтому:

•f первоначально разработанный план в процессе своей реали-иции должен постоянно получать некоторые малые корректиру­ющие изменения;

4 процесс реализации плана должен быть организован таким образом, чтобы дорогостоящие и необратимые действия выполня­лись как можно позже;

+ руководитель должен знать, где он сможет в случае необхо­димости быстро получить дополнительные ресурсы (финансы, ма­териалы, оборудование, персонал);

+ сотрудники, участвующие в реализации плана, должны быть псесторонне информированы о возникающих, пусть даже незна­чительных, трудностях для того, чтобы они были готовы к пробле­мам и могли их решить;

66_________________________________________ ^ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

•f нельзя планировать большое количество критических видов деятельности на одно и то же время;

+ необходимо предусматривать запас времени на основные этапы деятельности, но нет необходимости об этом информиро­вать всех исполнителей;

+ при составлении планов необходимо использовать наиболее свежую информацию;

•f руководителю наиболее целесообразно сосредотачивать свое внимание и время на координации деятельности и ресурсов при выполнении плана, а не стремлении к оптимальности плановых решений.

Разные планы, служащие для достижения различных целей, разрабатываются на разных уровнях организации (рис. 2.5). Стра­тегические планы, служащие для достижения стратегических це­лей и разрабатываемые на высшем уровне организации, не опре­деляют точно, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное на­правление ее деятельности, устанавливают приоритеты и распре­деляют имеющиеся ресурсы.

Для реализации стратегических планов организация выполня­ет определенные работы, которые можно разделить на два вида:

1) деятельность, традиционная для организации, например,
обычный процесс производства, в который вносятся незначитель­
ные усовершенствования, работа с традиционными поставщика­
ми, отслеживание ситуации на рынке;

2) деятельность, нетрадиционная для организации, носящая
единичный характер, например, строительство или покупка ново­
го здания для офиса, разработка и внедрение системы, автомати­
зирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой
продукции, ликвидация какого-либо филиала и т. д.

Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических планов руководителями среднего уровня разраба­тываются тактические, а на нижнем уровне — оперативные планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов.

Рис. 2.5, Виды планов

2.4. Методы планирования_____________________________________ 67

Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый «нулевой» подход, когда при разработке оперативного плана за­прещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эф* фективность использования ресурсов.

Планирование нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов, для создания и реализации которых используют различные специальные методы.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Проект — это комплекс взаимосвязанных действий (или опе­раций), которые необходимо выполнить для достижения цели. Ру-? ководитель проекта несет ответственность за три основных пара­метра: сроки выполнения проекта, затраты на выполнение про­екта и качество проекта.

Наиболее важным среди этих параметров являются сроки вы­полнения проекта, так как нельзя выполнить проект необходимо­го качества и вложиться в заданную смету расходов, если нарушат ются сроки. Поэтому отслеживание сроков выполнения проекта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов.

Простейшей формой представления проекта является список основных (или ключевых) событий, которые должны произойти в указанное время. Само событие не занимает времени, т. е. не яв­ляется процессом. Например, присутствие на лекции — процесс, а не событие, прийти на лекцию к какому-то времени — событие.

Можно назвать две важнейшие области, в которых использует­ся метод ключевых событий.

1.Когда определяется общая структура проекта и необходимо
дать сотрудникам возможность подготовить свои планы, соответ­
ствующие ключевым событиям.

2. Когда необходимо определить контрольные сроки выполне­
ния этапов большого проекта, которые должны соблюдать подраз­
деления и отдельные исполнители, выполняющие часть проекта.

Метод поэтапного планирования очень похож на метод ключе­вых событий. Существенная разница между ними заключается в том, что график ключевых событий включает основные события, независимо от промежутка времени между ними, а поэтапный i рафик — это ряд дат через определенный (заданный) временной интервал. Он показывает, что должно произойти к определенной дате. Поэтапное планирование удобно использовать в том случае, если требуется представлять отчеты о проделанной работе к опре­деленной дате.

68_______________________________________ 2. ФУНКЦИИ МЕНВДЖМЕНТА

Диаграмма Гантта, или полосовая диаграмма, названая так в честь предложившего ее Генри Гантта, является одним из широко используемых методов планирования. Суть метода заключается в представлении видов деятельности полосами на шкале времени. Длина полосы определяется ожидаемой продолжительностью ви­да деятельности. Если какой-либо вид деятельности может осу­ществляться дискретно, т. е. с перерывами, то полоса диаграммы будет иметь разрывы. Основными достоинствами такой диаграм­мы являются:

•f простота построения;

•*• легкость восприятия большинством;

•f возможность использования на любом уровне планирова­ния — от стратегического до планирования индивидуальных зада­ний сотрудникам;

+ на ней отражаются и последовательность, и продолжитель­ность действий, что позволяет находить всевозможные комбина­ции их совмещения;

•*• за счет использования разных цветов при изображении по­лос можно выделять более и менее важные виды работ, а также ра­боты, которые руководитель должен выполнять сам.

Пример диаграммы Гантта представлен на рис. 2.6.

Сравнительная характеристика рассмотренных методов пла­нирования представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика методов планирования

Рис. 2.6. Пример графика Гантта (планирование поездки на работу)

Поиск по сайту: