СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Социально-экономические методы менеджмента одновремен­но предоставляют сотрудникам своеобразные добавки к заработ­ной плате и подчеркивают принадлежность работников компании и проявление ее заботы о них. Эти методы можно разделить на три группы (рис. 4.7).

Первая связана с обеспечением благоприятных, комфортных условий труда. Сюда, прежде всего, относятся:

+ организация труда, включающая обеспечение санитарно-ги­гиенических условий для работников;

•f методы гуманизации труда, основанные на использовании психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную (полную) стоимость. Помимо этого следует учитывать, что в наши

Рис. 4.7. Классификация социально-экономических методов

дни многие люди считают, что вместо улучшения условий труда лучше повышать работникам заработную плату. Поэтому, исполь­зуя такие методы, руководитель должен объяснять людям, что со­здание более комфортных условий труда — это проявление заботы предприятия о здоровье своих сотрудников. При этом важно, что­бы здоровье признавалось сотрудниками как одна из важнейших жизненных ценностей.

Вторая группа методов связана с развитием социальной ин­фраструктуры организации, к которой относятся:

4- жилищное строительство или предоставление возможности получения льготных кредитов для строительства жилья;

4- предоставление работникам возможности пользоваться услугами различных дошкольных учреждений по их выбору;

4 предоставление сотрудникам субсидий на питание как пу­тем некоторых прямых денежных выплат (что не очень хорошо), так и путем удешевления питания в заводской столовой или путем оплаты части стоимости питания в соседнем кафе;

4 помощь в оплате образования, причем не только работни­кам предприятия, но и членам их семей, предоставление возмож­ности обучения на различных курсах в организации; 4 предоставление различных страховок; 4 проявление заботы о здоровье сотрудников, что можно осу­ществлять одним из следующих путей или их совокупностью:

О частичной оплатой медицинской помощи, оказываемой сотрудникам или членам их семей;

О открытием в организации различных медицинских ка­бинетов (как показывает практика, чаще всего стоматологи­ческих);

о предоставлением сотрудникам возможности посещения различных спортивных учреждений путем их оплаты; 4- возможность членства в различных (спортивных, социаль­ных и др.) клубах;

4- предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу;

4.4. Социально-экономические методы управления_________________ 155

+ предоставление возможности использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, арен­да автотранспорта, компьютера и т. п.);

4- гарантированные дополнительные пенсионные выплаты со стороны предприятия.

Третью группу составляют неявные выплаты, с помощью кото­рых организация в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Чаще всего эти выплаты осущест­вляются в виде различных социальных пакетов, которые должны привлекать и удерживать ценных работников.

Можно говорить о следующих требованиях, предоставляемых к социальным выплатам (рис. 4.8):

+ они должны быть действительно востребованными со сторо­ны сотрудников;

4 должны восприниматься сотрудниками как проявление за­боты о них со стороны организации;

4- должны быть связаны с лояльностью сотрудников по отно­шению к организации и с вкладом сотрудника в результативность, организации;

4- должны соизмеряться с конкретными производственным^ достижениями работника за определенный промежуток времени.

Лояльность сотрудников по отношению к организации, их вклад в результативность организации достаточно сложно изме­рить, поэтому наиболее целесообразно для определения этих па-

Рис. 4.8. Социальные выплаты

раметров использовать систему баллов, количество которых у каж­дого сотрудника определяется:

•f стажем работы на предприятии, например, каждый год до­бавляет двенадцать баллов, но количество баллов увеличивается по прошествии года, а не каждый месяц;

+ результатами аттестаций, что позволяет использовать этот метод мотивации к начинающим работникам, прошедшим испы­тательный срок;

+ квалификацией, что подтверждается наличием диплома об образовании (например, 10 баллов), обучением на различных кур­сах и семинарах, в том числе корпоративных (каждый соответству­ющий сертификат — 1 балл), сдачей определенных экзаменов, подтверждающих квалификацию в важной для организации об­ласти (каждый подтверждающий сертификат — 3 балла);

+ местом в организационной иерархии — чем выше должност­ная позиция, тем выше баллы.

Организацию социальных выплат за набранные таким образом баллы наиболее целесообразно проводить методом «кафетерий». В этом случае каждый сотрудник получает возможность самому вы­бирать из предлагаемых организацией благ (блюд в кафетерии) те, которые представляют наибольшую ценность для него. Более то­го, сотрудникам может предоставляться право самим предлагать нужные им блага.

Вторая часть этого пакета должна быть жестко привязана к конкретным результатам. Здесь опять может использоваться си­стема баллов, которые человек может набирать в течение квартала или года. За каждый процент перевыполнения месячного плана работник получает плюс один балл, за каждый процент недовы­полнения плана — минус один балл. Вычитание баллов — проце­дура обязательная, поскольку в противном случае организация превращается в Деда Мороза, раздающего подарки за хорошо рас­сказанное стихотворение. По прошествии квартала или года со­трудник получает доступ к определенной грядке, где «растут мор­ковки», каждая из которых имеет определенную стоимость, выра­женную в баллах. Список «морковок» наиболее целесообразно составлять из пожеланий и предпочтений сотрудников. По цене «морковки» должны быть очень разнообразными. Например, «морковка» ценою в 1 балл — поход с семьей в театр или в аква-парк, ценою в 100 баллов — семейная поездка за границу. Приду­мать можно все что угодно, главное, чтобы у работника при виде этой «морковки» возникало желание ее заработать.

В такой «игре на основе морковок» существует несколько ню­ансов, которые необходимо учитывать.,

4.5. Социально-психологические методы управления. Понятие и классификация 157

1.Система должна быть прозрачной. Каждый сотрудник дол­
жен знать свои баллы, за что он их получил. Благодаря этому чело­
век может все сам рассчитать и распланировать.

2. Важно, чтобы люди захотели копить на крупные «морков­
ки». Это способствует наращиванию личной результативности.
Человек, который понимает, что для бесплатного семейного отды­
ха на Красном море ему осталось набрать 7 баллов, будет стараться
гораздо больше, чем сотрудник, растрачивающий свои баллы на
мелкие «морковки» в виде посещения театра или музея. За это
можно и самому заплатить.

3. Открытая система начисления баллов и получения «морко­
вок» способствует сплочению коллектива. Люди делятся своими
положительными эмоциями от получения «морковок». Элемента
зависти при этом практически нет, поскольку, во-первых, это не
деньги, во-вторых, каждый знает за что «морковки» получены. Это
снижает конфликтность и тревожность в коллективе

Достаточно очевидным недостатком такой системы социаль­но-экономической мотивации является сложность ее админист­рирования, требующая затрат времени руководителя.

Если система экономических и социальных выплат в органи­зации правильно выстроена, то это способствует росту результа­тивности сотрудников и процветанию организации и росту благо­состояния работающих в организации людей.

Поиск по сайту: