АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ В. ВРУМА

Читайте также:
  1. ERG – теория Альдерфера
  2. I. Теория естественного права
  3. I.1.5. Философия как теория и
  4. V. Социологическая теория
  5. А) Теория иерархии потребностей
  6. Административная теория А. Файоля
  7. Аналитическая теория личности
  8. АТОМНАЯ ФИЗИКА. БОРОВСКАЯ ТЕОРИЯ АТОМА
  9. Безработица и ее виды. Теория естественной безработицы. Конъюнктурная безработица. Закон Оукена.
  10. Безработица и социальное поведение: теория и опыт социологических исследований
  11. Билет № 42 Аксиология (теория социальных ценностей).
  12. Биологическая теория возникновения генерализованного тревожного расстройства

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе «Работа и мотивация» в 1964 г., базируется на понятии ожидания, т. е. оценке человеком вероятности наступления какого-либо со­бытия. Согласно теории Врума, сила стремления человека к до­стижению цели определяется следующими основными факто­рами:

4 зависимостью между прилагаемым усилием и качеством вы­полняемой работы;

•»• зависимостью между качеством выполненной работы и по­лучаемым вознаграждением или наказанием;

4- удовлетворенностью получаемого вознаграждения.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством вы­полняемой работы (рис. 2.10) определяется рядом обстоятельств.

1. Способности сотрудника. Поэтому руководитель, давая зада­
ние подчиненному, должен быть уверен, что работник потенци­
ально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым
качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур от­
бора и обучения персонала.

2. Четкость поставленной задачи. Это означает, что сотрудник
должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководи-

Рис. 2.10. Связь между усилиями и качеством выполняемой работы


2.8. Теория ожиданий В. Врума__________________________________ 77

тель должен быть уверен в адекватности собственного представле­ния о работе и представления о ней подчиненного. Одним из спо­собов добиться ясности в этом вопросе является совместная выра­ботка стоящей перед подчиненным задачи.

3. Наличие необходимых ресурсов — оборудования, материалов,
инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов
отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуе-1
мого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов,
что неизбежно снижает мотивацию.

4. Предшествующий опыт исполнителя, который может быть;
положительным, что усиливает мотивацию, или отрицательным,
что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь,
уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели]
Работа остается невыполненной, что ведет к накоплению отрица-
тельного опыта и т.д. по кругу. Результатом этого является чело^
век-неудачник. Поэтому задачи, которые руководитель ставит)
перед подчиненными, должны быть реальными и достижимыми
настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в возможт
ности их решений и получения вознаграждений.

Зависимость между качеством выполненной работы и получав-' мым вознаграждением или наказанием должна в обязательном по­рядке осознаваться сотрудником, так как без этого мотивация не­возможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудо­вой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл такую систему упростить.

Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления мо-j гут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лест^ нице или систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т. е. связывать ка­чество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение свое­го непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за полученные резуль­таты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (табл. 2.2).

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т. е. работник может испыты­вать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.


78________________________________________ 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Таблица 2.2 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания

 

Внутренние Внешние
Вознаграждения
Рост самоуважения и самооценки Зарплата
Восприятие работы как интересного занятия (хобби) Дополнительные материальные вознаграждения
Вознаграждение себя (подарок или разрешение себе отдыха) Положение в организации (вклю­чая возможность стать лидером)
Чувство познания нового Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в работу Положение за пределами органи­зации (в том числе в семье)
Чувство выполнения чего-то нужного Благоприятные условия работы
Чувство востребованности Разнообразие работы
Чувство достижения Похвала
Рост самоуверенности Продвижение по службе
Чувство уверенности в завтрашнем дне Свободное время
Наказания
Усталость Штрафы
Чувство вины Социальные порицания
Апатия Понижение в должности
Депрессия Штамп «неудачника»
Падение самоуважения и самооценки Снижение доверия
Чувство ненужности и неумелости, неверие в собственные силы Привлечение к работе в свободное время
Отказ себе в отдыхе  

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел полу-читьза качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности (рис. 2.11). Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек и тем меньше у руководителя остается шансов на сотрудничество с ним в будущем.

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели и добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению



 


Рис. 2.11 Связь мотивационных факторов

личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выпол­няя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)