АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

СТИЛЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Читайте также:
  1. I. Институционализация рекламной и PR-деятельности.
  2. II. Основные показатели деятельности лечебно-профилактических учреждений
  3. II. ЦЕЛИ И ФОРМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИХОДА
  4. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВОИ
  5. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  6. IV. Приоритетные направления деятельности Правительства Республики Карелия на период до 2017 года
  7. IX.2.Наука как особый вид деятельности
  8. VII. Вопросник для анализа учителем особенностей индивидуального стиля своей педагогической деятельности (А.К. Маркова)
  9. А. С. Пушкин – редактор, публицист «Современника». Язык и стиль Пушкина – журналиста.
  10. Автоматизированное рабочее место (АРМ) специалиста. Повышение эффективности деятельности специалистов с помощью АРМов
  11. Авторитет и влияние менеджера, и их формы.
  12. Административно-правовые основы деятельности центров ГСЭН

Практическая значимость работ по классификации стилей ру­ководства заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоя­нии влиять на процессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но в то же время он абсолютно бесси­лен в изменении личности своих подчиненных, поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале. С другой стороны, сторонники демократически ориен­тированных стилей утверждают, что наиболее эффективно орга­низовать процесс производства могут только люди, непосредст­венно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступа­ющие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду, поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетво­ренность работой и обеспечивает ее эффективность.

Многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить единственно эффективного стиля, поэтому наиболее эф­фективным признается адаптивный, т. е. меняющийся в зависи­мости от сложившейся ситуации стиль. Однако здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависи­мости от ситуации, т. е. возникает вопрос о факторах, формирую­щих стиль руководства. Эти факторы можно разделить на объек­тивные, независящие или мало зависящие от руководителя, и субъективные, зависящие от него (рис. 5.13).

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на общие и индивидуальные. К общим факторам относятся: социаль­но-политические отношения в обществе, вид деятельности орга­низации, стиль управления вышестоящего руководителя и осо­бенности управляемого коллектива. К индивидуальным факторам относятся: социальное происхождение руководителя, полученное

Рис, 5.13. Факторы, влияющие на стиль руководства


Рис. 5.14. Субъективные факторы, определяющие стиль руководства

им воспитание, его темперамент и здоровье. К субъективным фак­торам относятся (рис. 5.14):

4- потребности, которые удовлетворяет человек, становясь ру­ководителем (управленческие потребности);

•f его способности и навыки управленческой деятельности;

4- индивидуальные управленческие компетенции.

Управленческие потребности у некоторых людей могут полнос­тью отсутствовать, у других их влияние на поведение человека мо­жет быть относительно невелико, у третьих эти потребности могут занимать одно из ведущих мест. Такие люди видят свою жизнен­ную перспективу только в руководстве людьми и поэтому пред­принимают значительные усилия для служебного продвижения. Наличие таких потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень разви­тия управленческих потребностей во многом определяет, насколь­ко внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллек­тив и повести его за собой.

Однако наличие управленческих потребностей, являясь необ­ходимым условием для занятия руководящей должности, не явля­ется достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управленческой деятельности. Среди таких способностей и навыков можно выделить:

•f диагностические, позволяющие руководителю формировать не расходящееся с действительностью представление о настоящем положении организации и ее возможностях в динамичном окру­жении;


т_________________________________________________ 5. менеджер

•f творческие, позволяющие руководителю вырабатывать при­емлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических условиях;

4- организаторские, позволяющие руководителю претворять в жизнь принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и организации исполнения управленческих ре­шений у руководителя должна быть внутренняя убежденность, что эти решения пойдут во благо возглавляемой организации и лю­дям, в ней работающим. Базой такой убежденности является инди­видуальная управленческая компетенция (ИУК), которая выступает как производная жизненной позиции руководителя. Именно че­рез призму ИУК руководитель воспринимает и оценивает посту­пающую к нему информацию, основываясь на ней принимает ре­шения. Именно различие в ИУК зачастую объясняет, почему в од­ной и той же ситуации разные руководители принимают неодина­ковые решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на ненужные, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном положении работни­ка, предпочитают методы морального порицания. Третьи могут винить себя, считая, что они во время не позаботились о соответ­ствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре ИУК можно выделить три основных элемента:

•f личную миссию, под которой понимается некая 1лобальная цель, к достижению которой стремится человек на протяжении достаточно больших промежутков времени, именно осознание собственной миссии являетсяя тем психологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность;

•f проблемное наполнение, под которым понимается перечень проблем, решение которых руководитель считает важным для себя и возглавляемой организации; эти проблемы могут быть значимы­ми, касаться коренных проблем деятельности организации, а мо­гут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных; умение разделить проблемы на стратегические и оперативные во многом определяет эффек­тивность руководителя;

+ управленческие замыслы, т. е. пути, идя по которым, руково­дитель способен реализовать собственную миссию и привести ор­ганизацию к ее стратегическим целям.


5.9. Лидерство: сущность и формы________________________ 187


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)