АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Кризис — это период нестабильного состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены, результат которых может быть как крайне негативным (ликвидация бизнеса), так и положитель­ным. Организация, способная прогнозировать кризис («перелом-

Рис 9.10. Начало, переломный момент и конец кризиса в организации,₀

\

ный момент») имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем та, которая позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения, он просто характеризуется высокой степенью неоп­ределенности и риска (рис. 9.10).

Можно назвать следующие признаки кризиса:

1) это переломный пункт в развивающейся смене событий и
действий;

2) возникает ситуация, при которой огромное значение играет
неотложность (срочность) действий, время на реакцию снижают
до минимума, что вызывает стресс и страх у участников;

3) возникает угроза целям и ценностям организации;

4) возникают обстоятельства, создающие новые условия для
достижения успеха;

5) имеющаяся в распоряжении участников информация, как
правило, недостаточна, что приводит к снижению контроля над
событиями и возрастанию неопределенности в оценке ситуации и
разработке необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

6) последствия могут носить тяжелый характер для будущего
участников, что повышает их напряжение, меняет отношения
между ними.

Можно говорить об объективных и субъективных предпосылках кризиса в организации. К объективным предпосылкам относятся:

+ неравномерность развития отдельных частей экономики, колебания производства и сбыта, порождающие спады производ­ства и т. д.;

334_________________________________ 9. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

•f характер жизненного цикла организации, для которого всег­да существует предел объемов роста, и если на этапе спада не про­водится его реорганизация, то банкротство становится неизбеж­ным.

Субъективными предпосылками кризиса являются ошибки менеджмента организации.

Кризис имеет два аспекта — внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходи­мые оборотные средства для выполнения своих обязательств перед кредиторами, внутренний — в способности обеспечить обо­ротными средствами текущую хозяйственную деятельность. Под­держание величины оборотных средств на требуемом уровне осу­ществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов пред­приятия. Таким образом, с экономической точки зрения о кризи­се можно говорить, если объем денежных средств предприятия оказывается меньше текущей хозяйственной (производство) и фи­нансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Классификацию кризисов можно проводить по различным критериям, но наиболее значимым представляется классифика­ция по целям предприятия, которые находятся под угрозой в связи с кризисом. Это позволят определить стратегический кризис (кри­зис стратегий), кризис результатов и кризис ликвидности (рис. 9.11).

О кризисе стратегий речь идет в том случае, когда инноваци­онный потенциал развития предприятия существенно поврежден, исчерпан и нет возможности создать новый. Причинами стратеги­ческого кризиса могут быть упущенное технологическое развитие, неадекватная требованиям рынка стратегия маркетинга и др.

Рис. 9.12. Кризисный процесс '^

Кризис результатов (оперативный кризис) — это состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движется к ситуации превы­шения пассивов над активами. Причинами кризиса результатов могут являться потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия, недостаточная эффективность оператив­ных мероприятий или менеджмента.

При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков ор­ганизации грозит потеря платежеспособности и опасность дефи­цита баланса.

Процесс возникновения этих кризисов представлен рис. 9.12. На предприятии постепенно исчерпывается инновационный по­тенциал и ему нечем заменить устаревающие продукты, дававшие ранее хороший оборот. Такое предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает при сни­жении оборота по продукту-лидеру, что приводит к повышению затрат на складирование. Кризис ликвидности возникает из-за кредитных ограничений, когда большинство процессов на пред­приятии финансируются из внешних источников.

Антикризисный менеджмент можно рассматривать:

во-первых, как деятельность руководства предприятия, на­правленную на преодоление состояния, угрожающего существова­нию предприятия, при котором основным вопросом становится его выживание, внимание переносится на сиюминутные, кратко­срочные проблемы, а проводимые мероприятия являются быстры­ми и жесткими; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в узком смысле или реактивного антикризисного ме­неджмента (рис. 9.13);

Рис. 9.13. Методы реактивного преодоления кризиса

во-вторых, как деятельность, позволяющую предотвратить наступление кризиса и разработать новые направления развития предприятия; такой подход ведет к концепции антикризисного менеджмента в широком смысле или проактивного (опережающе­го) антикризисного менеджмента (рис. 9.14).

Реактивный антикризисный менеджмент заключается в разра­ботке и реализации мероприятий, целью которых является восста­новление прежнего докризисного состояния. Из-за стремления к сохранению базисных финансовых показателей, таких как лик­видность, доход или оборот, реактивный антикризисный менедж­мент характеризуется четкими и конкретными целями (например, достижение определенного уровня ликвидности или доходности), что вместе с нехваткой времени существенно усложняют разра­ботку взвешенной антикризисной концепции и переосмысление прежних целей предприятия и методов их достижения.

Проактивный антикризисный менеджмент основывается на общих целях предприятия, он нацелен на решение долгосрочных задач менеджмента, охватывающих все области деятельности предприятия.

Стремление к реактивному или проактивному преодолению кризиса порождает две концепции отношения к кризису руково­дителей:

1) отношение, ориентированное на сохранение, когда кризис
воспринимается как угроза и помеха, и все разрабатываемые меро­
приятия нацеливаются на восстановление докризисного состояния;

2) отношение, ориентированное на новое, когда кризис рас­
сматривается как указание на необходимость обновления и эво-

Рис. 9.14. Методы проактивного преодоления кризиса

9.5. Антикризисный менеджмент________________________________ 337

люционное развитие предприятия, следствием эго является наце­ленность разрабатываемых мероприятий не на борьбу с кризисом, а на собственные изменения.

Основываясь на системном подходе, объединяющем реактив­ную и проактивную концепции, антикризисное управление можно определить как систему управления организацией, которая на-

9.6. Управление проектами____________________________________ 338

правлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для нее явлений посредством разработки и реализации специаль­ных программ, имеющих стратегический характер, позволяющих устранять временные затруднения, сохранять и преумножать ры­ночные позиции и преимущества в любых ситуациях, опираясь в основном на собственные ресурсы.

Таким образом, антикризисный менеджмент должен включать в себя:

+ анализ внешней среды и конкурентных преимуществ орга­низации для выбора стратегического развития;

•f диагностику причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и на предприятии;

•f всесторонний анализ финансово-экономического состоя­
ния предприятия для определения тактики его финансового вы­
здоровления; *

+ бизнес-планирование финансового выздоровления;

4- разработку и реализацию процедур антикризисного управ­ления, контроль их проведения.

Можно выделить две тактики антикризисного менеджмента: защитную и наступательную (рис. 9.15).

Защитная тактика основана на проведении сберегающих ме­роприятий, она целесообразна при очень неблагоприятном стече­нии обстоятельств. При ее избрании предприятие «ложится на дно» и ожидает, пока ситуация изменится к лучшему, но находясь «на дне» бывает очень трудно подняться. Более эффективна насту­пательная тактика, когда наряду с ресурсосберегающими меро­приятиями проводятся активный маркетинг, направленный на изучение и завоевание новых рынков, модернизация производства и управления, развивается кадровый потенциал, корректируются философия и основные принципы деятельности предприятия.

Поиск по сайту: