НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

4) формирование организационной структуры предприятия, т. е.
его деление на подразделения и установление связей между ними.

В основе организационной деятельности лежат два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согласно которому организационная
структура является эффективной, если она способствует сотруд­
ничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которому организацион­
ная структура является эффективной, если она способствует до­
стижению людьми целей при минимальных нежелательных по­
следствиях или издержках.

При этом под издержками понимаются не только затраты ма­териальных и финансовых ресурсов. Они включают индивидуаль­ную и групповую удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. С точки зре­ния сотрудника структура является эффективной, если она:

+ не допускает информационных потерь и ошибок;

4- обеспечивает удовлетворение от работы;

2.12._0рганизация как функция менеджмента. Принципы организационной деятельности 93

4- имеет четкие линии подчиненности и распределения ответ­ственности;

4- позволяет участвовать в принятии решений;

4- обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем.

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных изделий необходим труд боль­шого числа людей и один человек оказывается не в состоянии пла­нировать, организовывать и контролировать их деятельность. По­этому руководитель вынужден формировать иерархические уров­ни управления, что порождает следующие проблемы:

1) возникает необходимость увеличения затрат на управление,
которые идут на установление горизонтальных и вертикальных
связей и на координацию деятельности различных уровней управ­
ления;

2) увеличиваются потери и искажения информации при пере­
даче ее с одного уровня на другой;

3) увеличивается время на принятие управленческих решений,
организацию их исполнения и соответствующий контроль.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том коли­честве подчиненных, которыми эффективно может управлять ру­ководитель.

Наиболее типичной нормой управляемости является: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 на более низких.

Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности при росте числа подчиненных дает теория связей «руководитель—подчиненный», предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 г. в работе «Связь в организации». Согласно этой теории, между ру­ководителем и подчиненными существуют три вида связей.

1. Прямая единичная связь, т. е. непосредственная связь руко­
водителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А
есть два подчиненных В и С, то у них существует две прямые еди­
ничные связи.

2. Прямая групповая связь, которая существует между руково­
дителем и любой возможной комбинацией подчиненных, т. е. ру­
ководитель может работать с одним подчиненным в присутствии
другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А
двое подчиненных В и С, то возможны связи:

А с В в присутствии С, А с С в присутствии В, А с В и С одновременно.

94_________________________________________ ^ФУНКЦИИ ^ЕНВДЖМЕНТА

3. Перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с дру­гом под контролем руководителя. Если у А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В—С под контролем А.

В общем случае количество связей, которые должен контроли­ровать руководитель определяется по формуле

где п — количество подчиненных.

Безусловным достоинством теории Грайкунаса является то, что она позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток — отсутствие учета интенсивности и продолжитель­ности связей «руководитель—подчиненный».

Следует отметить, что умение сокращать количество и времен­ную нагрузку должностных контактов является одним из важней­ших личностных качеств руководителя, которое во многом зави­сит от ею характера и управленческого опыта. Вместе с тем су­ществуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контак­тов. К таким факторам относятся следующие:

1.Профессиональная подготовленность подчиненного: оче­
видно, что чем она выше, тем меньше времени нужно руководите­
лю на служебные контакты с подчиненным;

2. Четкое формулирование стоящих перед подчиненными за­
дач, поскольку нечетко поставленная задача либо вообще не будет
выполнена, либо потребует у руководителя больших временных
затрат. Если по роду деятельности организации подчиненные
должны сами ставить себе задачи, то в этом случае сокращение
контактов руководителя с ними может происходить за счет выра­
ботки и доведения до подчиненных общих принципов деятельнос­
ти и целей организации;

3. Делегирование полномочий, в результате чего подчиненный
должен быть наделен полномочиями, достаточными для принятия
решений, необходимых для выполнения четко сформулированных
задач. Взаимосвязь между четкостью формулировки задачи и пол­
номочиями, с одной стороны, и результатом работы — с другой,
представлены в табл. 2.3;

4. Темпы развития организации: чем быстрее развивается орга­
низация, тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ло­
жится на руководителя;

5. Использование объективных оценок деятельности подчи­
ненных: если подчиненные знают, что результаты их работы фик­
сируются и при их оценке используются объективные нормы, то

2.13 Взаимоотношения власти, полномочий и ответственности. Виды полномочий 95

Таблица 2.3

Поиск по сайту: