ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

Основными качествами, присущими современному менедже­ру, являются способность управлять собой, способность влиять на окружающих, стремление к личностному росту, изобретатель­ность, умение обучать подчиненных.

Способность управлять собой. Необходимость уметь управлять собой определяется тем, что человек, желающий управлять други­ми, сначала должен научиться управлять собой. Работа может по­глотить человека, лишить его творческой силы и радости жизни, поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Это умение складывается из четырех основных компонент.

1. Умение поддерживать собственное физическое здоровье, легко
отслеживаемым показателем которого является стабильный вес.

2. Умение поддерживать собственное психическое здоровье. Для
этого необходимо:

+ изучать и знать свой внутренний мир;

+ переживать, признавать и выражать свои чувства, не подав­ляя собственных эмоций;

•f добиваться установления добрых отношений с окружающи­ми и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со сто­роны подчиненных;

•f спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться;

•f стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточ­но остро стимулировали активность, но не предъявляли бы избы­точных требований, ведущих к стрессам.

3. Наличие здравой системы личных ценностей. Если руково­
дителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет
не хватать твердых оснований для принятия решений, которые
поэтому могут восприниматься окружающими как необосно­
ванные.

5.2. Личные качества руководителя______________________________ 165

Жизненные ценности вырабатываются под влиянием впечат­лений на этапе становления человеческой личности и в долго­срочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже раз­рушительными, поэтому время от времени необходимо подвергать их сомнению и пересматривать. Новый опыт и самоанализ влияют на людей. Однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценнос­тях, изменять их под воздействием накопленных данных.

4. Умение управлять собственным временем. Необходимость этого умения исходит из того, что у любого человека, в том числе и у руководителя, существуют только два его личных ресурса: его здоровье и его время. Если здоровье человек может как-то поддер­живать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться. Исследования показали, что типичный менеджер буквально бо­рется за те промежутки времени, в течение которых его бы никто не отвлекал. В течение месяца он может рассчитывать только на 9 таких интервалов, продолжительностью по полчаса.

По данным компании Esselte Leitz, немецкие менеджеры про­водят на работе 70 часов в неделю, английские — 60, американ­ские — 58, французские — 56, шведские — 54. Двадцать три про­цента немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24 % — по 100, для 75 % менеджеров рабочая неделя превратилась в семидневку.

По определению Стивена Кови можно выделить четыре этапа развития теоретических изысканий и практических разработок в области управления личным временем (рис. 5.3). При рассмотре­нии этих этапов необходимо учитывать, чтобы каждый последую­щий из них не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.

Первый этап характеризуется попытками с помощью записок, различных памяток и списков упорядочить работы, требующие от

166________________________________________________ 5. МЕНАЖЕР

руководителя затрат сил и времени. По мере выполнения руково­дитель вычеркивает из списка сделанное, испытывая при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствуют личным ценностям и целям руководителя, и он де­лает то, что его заставляли делать внешние обстоятельства.

Второй этап характеризуется появлением деловых календарей и дневников, с помощью которых менеджер может планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. Это дисциплинирует руководителей, у них появляется потребность в самоконтроле, повышается ответственность за результаты дея­тельности.

Третий этап (рис. 5.4) характеризуется добавлением к результа­там двух предыдущих идей определения приоритетных дел на ос­нове стратегических, тактических и оперативных целей деятель­ности; ценностных ориентации руководителя; состояния внешней и внутренней среды организации.

Этот подход ориентирует человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем руководитель оказывается за­жатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не остается времени на творчество, строительство и поддержание от­ношений с другими людьми, в том числе с подчиненными и кол­легами. По этим причинам многие руководители отказываются от идеи расстановки приоритетов, успешно используя на практике методы первого и второго этапов управления временем.

Именно к третьему этапу относится работа Джона Адера «Как управлять своим временем», где отмечено пять проблем, с которы­ми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем.

1. Откладывание работы, которая кажется скучной и неинте­ресной. При этом работа накапливается, оставляя руководителю все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы — выделить один час в день на работу, которую хочется

5.2. Личные качества руководителя______________________________ 167

отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.

2. Не делегирование части работы подчиненным. Многие менед­
жеры считают, что «быстрее все сделать самому», или боятся, что
передача работы будет расцениваться подчиненными как призна­
ние руководителя в профессиональной непригодности. Руководи­
телю следует учитывать, что, делегируя работу, он делает хорошо
для всех:

•f во-первых, для подчиненного, поскольку выполнение части работы руководителя обеспечивает рост квалификации подчинен­ного;

+ во-вторых, для организации в целом, поскольку с точки зре­ния организации делегирование работы — это инвестирование времени руководителя в развитие самого главного организацион­ного ресурса, которым является персонал;

•f в-третьих, для самого руководителя, поскольку один раз от­дав работу подчиненному, научив его как ее нужно делать, оказав ему помощь, в дальнейшем руководитель может отдавать ему эту работу всегда, высвобождая свое время.

3. Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачас­
тую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по
нужным папкам. Менеджеру следует учитывать, что немного вре­
мени, потраченного на сортировку документов, позволит ему
сэкономить время, расходуемое на поиск документа, необходимо­
го для совещания, которое началось пять минут назад.

4. Проведение ненужных собраний и совещаний. Руководитель и его
подчиненные должны быть уверены, что собрание стоит того време­
ни, которое на него расходуется, только в этом случае они будут за­
интересованы в его посещении. Однако около 80 % руководителей
утверждают, что именно совещания и собрания являются основны­
ми «пожирателями времени». А ведь уверенность руководителя и его
подчиненных в том, что совещание или собрание стоит того време­
ни, которое на него расходуется, является необходимым условием
успешности его проведения. В противном случае человек даже по­
мимо собственных желаний будет негативно настроен к самому со­
вещанию, к тому руководителю, который его организовал, к реше­
ниям, принятым на этом совещании, что зачастую может выражать­
ся в тихом бойкотировании их выполнения.

Поэтому, по мнению Адера, самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, организующий совещание, это вопрос: «Что случиться с организацией, если совещание или собрание не проводить. Если мы сегодня не проведем совещание, то будет ли завтра существовать наша организация, существенно

168________________________________________________ 5. МЕНЕДЖЕР

ли снизится результативность ее деятельности?». Из этого следует, что совещание имеет смысл только в том случае, если время, за­трачиваемое на ликвидацию последствий непроведенного совеща­ния, будет больше, чем время его проведения. При этом время его проведения рассчитывается достаточно просто. Например, если совещание длится один час, в зале находятся 30 человек, то это значит, что организация затратила на него 30 человеко-часов ра­бочего времени. Если эти 30 человеко-часов умножить на сред­нюю часовую заработную плату тех, кто присутствует в зале, то по­лучается значение такого показателя, как цена совещания. Поми­мо цены, при решении вопроса о проведении совещания возника­ет еще несколько проблем.

1.Человек может присутствовать на совещании целый час, а те
вопросы, которые ему профессионально интересны, обсуждаются
5—10 минут. Например, начальники цехов предприятия будут от­
носиться как к напрасно потерянному времени на совещании, ес­
ли на нем обсуждается проблема взаимоотношения предприятия с
банком и другими финансовыми учреждениями.

2. Люди, которые приходят на совещание, достаточно часто
рассматривают его как поле борьбы с внутренними конкурентами
за доступ к ресурсам, за влияние на вышестоящего руководителя,
за получение неких привилегий, с помощью которых им легче бу­
дет мотивировать работу персонала. Еще более проблематичной
ситуация становится в том случае, если, приходя на совещание,
некоторые сотрудники стремятся к отстаиванию своих личных це­
лей и интересов. В таких ситуациях совещание из конструктивно­
го способа решения проблем превращается в поле конфликтов.

3. Иначе как пустую трату времени, не воспринимают люди
совещания, на которых один человек делает без отрыва от бумаги
доклад, затем несколько заранее подготовленных человек высту­
пают в прениях, потом все голосуют за подготовленное решение.

Поэтому руководитель должен научиться использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т. е. использовать «менеджмент на ходу».

Очень много проблем руководитель может решать, общаясь с подчиненными «в коридоре», не собирая их у себя. Кроме того, приход руководителя на рабочие места сотрудников их дисципли­нирует. Работники не только меньше «пьют чай», но и стремятся навести порядок на рабочих местах, поскольку человек чувствует себя весьма неловко, если к нему пришел руководитель, а он не может под его взглядом найти у себя на столе нужные документы.

Однако, несмотря на то, что есть совещания ненужные и не­важные, существуют совещания нужные и важные. Иногда дей-

Рис. 5.5. Зависимость внимания участников от времени проведения совещания

ствительно проще собрать людей вместе и проинформировать их о чем-то, чем делать это иначе. Иногда совещания нужны как обра­щение к коллективному разуму, ведь само слово «совещание» про­исходит от слова «совет». Организуя такое важное и нужное сове­щание, руководитель должен знать, что внимание участников со­вещания в разное время будет неодинаковым (рис. 5.5).

Рассматривая совещание с точки зрения внимания его участ* ников, можно выделить пять его основных этапов.

1. Продолжительность 3—5 минут, в зависимости от количест­ва участников. Чем их больше, тем больше продолжительность этого этапа врабатываемости. Иногда при очень большом числе участников и большом количестве членов президиума, он может растягиваться до 10 минут. На этом этапе внимание участников быстро нарастает, но люди в совещании почти не участвуют. В это время они рассматривают президиум, оценивают одежду и взаим­ное расположение его членов, рассматривают и оценивают своих ближайших соседей. Поэтому не имеет смысла начинать совеща­ние с каких-то важных сообщений, большинство людей их просто не услышат. Грамотный руководитель в начале совещания может: _ч

•f поздравить людей с каким-либо праздником, прошедшим или наступающим, это не важно;

+ если есть повод, поздравить кого-нибудь из присутствующих с днем рождения;

•¥ сделать какое-нибудь неважное объявление, даже если боль­шая часть аудитории его не услышит, то это не важно;

+ напомнить присутствующим цель совещания и повестку дня.

Г70__________________________________________________ 5. МЕНЕДЖЕР

2. После того, как участники ознакомились с залом и успокои­
лись, их внимание медленно растет. Такой медленный рост про­
должается до 60 минут от начала совещания. Обозначенный на
рис. 5.5 период продолжительностью около 55 минут является
наиболее плодотворным этапом совещания. Люди слушают, дума­
ют, если совещание достаточно демократично — высказывают
свои идеи.

3. После 60 минут работы люди начинают уставать, и их вни­
мание медленно ослабевает. Этот процесс продолжается до 90 ми­
нут от начала работы совещания. Участники начинают отвлекать­
ся, их мыслями овладевают собственные проблемы, но в принци­
пе они еще работоспособны. Эту работоспособность необходимо
поддерживать с помощью юмора и периодических обращений как
к аудитории вообще, так и к конкретным участникам. Если руко­
водитель планирует совещание на полтора часа, то это нормально,
если вместе с этим планируются средства поддержки внимания
аудитории.

4. После 90 минут, если не делается перерыв, внимание участ­
ников падает очень быстро. У некоторых из участников начинают
закрываться глаза, другие «витают в облаках», и выступающих слу­
шает все меньше и меньше людей, поэтому методы оживления
аудитории должны становиться все более активными.

5. Затем наступает момент, называемый в литературе «эффек­
том 120-й минуты», после которого внимание участников сосредо­
тачивается на двери, через которую можно выйти из аудитории.
Люди действительно устали и хотят отдохнуть. В такой ситуации
многим проще согласиться с предлагаемыми решениями, если
они знают, что потом их отпустят. Такое, вполне естественное,
поведение людей некоторые руководители используют в собствен­
ных интересах. Существует выражение «протащить решение через
совещание». Это значит, что руководителю необходимо получить
одобрение на совещании такого решения, которое большинством
собравшихся воспринимается как негативное. В этом случае руко­
водитель организует совещание во второй половине рабочего дня
в пятницу и «скользкий» вопрос поднимает на 120-й минуте. В по­
давляющем большинстве случаев участники голосуют за предлага­
емое руководителем решение.

5. Неумение расставлять приоритеты. Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наи­более важными и перспективными.

Четвертый этап управления временем основан на достаточно простой идее «Ухаживание за корнями приносит плоды» и харак­теризуется концентрацией усилий руководителя на достижении

5.2. Личные качества руководителя

результата и на развитии отношений с подчиненными, коллегами и вышестоящим начальством. При этом подходе все виды деятель­ности менеджера характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность — это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей. Срочность — это характе­ристика деятельности с точки зрения требуемой быстроты реак­ции на нее со стороны руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут позволить себе не реагировать на него, вне зависимости от того, чем человек занимается в настоящее время. Срочность види­ма и, как правило, человек получает удовлетворение от успешной реализации срочных дел вне зависимости от их важности.

Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Матрица дел

Руководители, пребывающие в квадрате I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них — это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличива­ется. Все меньше времени остается на радостные чувства от разре­шенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единствен­ным средством избавления от проблем многие руководители тако­го типа видят в уходе в дела квадрата IV, что расценивается ими как своеобразный отдых.

Другие руководители большую часть времени расходуют на де­ла квадрата III, считая, что занимаются делами квадрата I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происхо-

172_________________________________________________ 5. МЕНВДЖЕР

дит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.

Руководители, работающие в квадрате II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружаю­щими людьми, стратегического планирования, предупредитель­ных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнитель­но невелико. В результате они не чувствуют себя «загнанными ло­шадьми», у них остается время на отдых и творческую деятель­ность.

Переход от работы в квадрате I или III к работе в квадрате II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первона­чально единственным ресурсом времени для занятий делами квад­рата II является время из квадратов III и IV. Здесь очень важно су­меть отказаться от дел, относящихся к квадратам III и ГУ и зачас­тую навязываемых извне. При этом важно иметь в виду, что чело­век из-за ограниченности времени всегда вынужден говорить ко­му-то или чему-то «нет». Для многих проще сказать «нет» самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собствен­ной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руко­водители, которые руководствуются правилом: «Если хочешь, что­бы что-то было сделано, поручи это занятому человеку». Поэтому важно научиться говорить «нет» другим, не позволяя втягивать се­бя в решение кризисных проблем.

Организация работы в квадрате II, базирующаяся на собствен­ных целях и ценностях, включает четырех составляющих (рис. 5.7):

•f определение собственных ролей;

+ определение ближайших дел;

•f планирование собственной деятельности;

4- ежедневная адаптация.

Определение собственных ролей. Любой человек в своей жизни вне зависимости от собственных желаний играет несколько ролей: в личной жизни, в семье, на работе, в общественной деятельности, поэтому для эффективного управления собой и своим временем человек должен четко представлять, какие роли он исполняет. Этим и объясняется необходимость определения собственных ро­лей на основе собственных ценностей и жизненных целей.

Определение ближайших дел. Ближайшие дела — это дела одной недели, поскольку именно неделя в культурологическом плане стала цельной единицей измерения времени. Исходя из этого, еле-

Рис. 5.7. Составляющие работы в квадрате II

дующим моментом организации работы в квадрате II является определение двух-трех важных для каждой из ролей дел, которые можно завершить в течение недели.

Планирование собственной деятельности начинается после определения собственных дел на ближайшую неделю и заключает­ся распределением этих дел по дням недели. При этом естествен­но, что некоторые дела будут занимать определенные промежутки времени в течение нескольких дней и даже недель. Такой подход к недельному планированию позволяет определить дела, важные с точки зрения достижения собственных долгосрочных целей; оставляет свободное время для реагирования на непредвиденные обстоятельства, которые относятся к квадратам I и III; вырабаты­вает отношение к непредвиденным срочным делам как к помехам на пути достижения целей, а не как к чему-то крайне значимому.

Ежедневная адаптация. Каким бы прекрасным не был план на неделю, жизнь неизбежно вносит свои коррективы, которые отра­жаются как на важности дел, так и на собственных целях, поэтому имеет смысл ежедневно анализировать свой недельный план, адаптируя его.

Способность влиять на окружающих, которая складывается из двух основных компонентов: умения четко, ясно и доступно для окружающих формулировать и излагать собственные мысли, иметь внешний вид, вызывающий у людей чувство доверия.

Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт «посвящения» в полностью развитые и зрелые личности. Саморазвитие — скорее непрерыв­ный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим професси­ональным развитием, оценивать свой опыт.

174_________________________________________________ 5^ МЕНЕДЖЕР

Сдерживающими факторами здесь часто становятся:

4- влияние семьи, в рамках которой формируется представле­ние человека о собственных возможностях;

•f собственная инерция или капитуляция перед успехом;

•f разочарования, связанные с неудачами;

•f недостаток поддержки и враждебность окружающих;

•*• недостаток ресурсов.

Изобретательность и способность к инновациям. Изобрета­тельство во все времена было двигателем прогресса и связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться более сложной, необходимо создание творческих коллективов. Поощ­ряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стре­миться создать изобретательную и сбалансированную команду, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позво­лит добиться выдающихся результатов, так как члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечивая поддержку, именно тем решениям, которые они сами предложи­ли и приняли.

Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы измене­ний требуют освоения новых способностей, развития новых под­ходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания».

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение воз­можностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консульта­ций, поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мне­ний заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как единомышленника.

Поиск по сайту: