Направления деятельности организации и их составляющие

Окончание табл. 2.6

Первый из них — это сравнение с наиболее опасным конку­рентом. Второй подход состоит в одновременном сравнении с на­иболее значимыми конкурентами в данной отрасли. Третий под­ход состоит в поиске лидеров вне отрасли.

Во многих случаях выбор эталонного конкурента — дело не­простое. При проведении такого выбора можно использовать сле­дующие критерии.

1. Рыночное поведение:

+ участие в рынке — такое же, как и нашей организации, но его участие может расти более быстрыми темпами, чем наше;

+ рыночная стратегия — агрессивная, рассчитанная на увели­чение участия в рынке; рост прибыли, вытеснение с рынка более слабых игроков, создание собственного имиджа;

4 прибыли — выше средней по отрасли;

4- продукты (услуги) — высокого качества, часто модифициру­ются, усовершенствованные и новые продукты (услуги) быстро и умело выводятся на рынок.

2. Внутренняя организация:

4- структура затрат лучше, чем на нашем предприятии; 4- технология производства (оказания услуг) — сравнима с на­шей или лучше;

Рис. 2.34. Подходы бенчмаркинга

+ логистика (закупки, транспорт и т. п.) — эффективна, по­стоянный поиск новых поставщиков, стремление к рационализа­ции перевозок;

•*• система отбора и найма персонала — эффективна, стремле­ние к отбору кадров, ориентированных на высокие достижения.

Компания, которая удовлетворяет хотя бы части этих условий, конечно, представляет серьезную опасность для всех конкурентов на рынке, но одновременно она является и хорошим «дорожным указателем» для более слабых конкурентов.

При всех достоинствах такого подхода он имеет один сущест­венный недостаток — концентрирует внимание организации толь­ко на одном лидере.

Применение второго метода — сравнения со всеми основными конкурентами в отрасли — дает более полную картину, но это тру­доемкое, дорогое и сложное в практическом использовании срав­нение.

Интересные возможности дает третий подход, состоящий в принятии за базу отнесения очень хорошую компанию, не входя­щую в рыночный сегмент исследуемой организации. Известно, например, что «Тойота» и «Крайслер» имеют самые лучшие систе­мы производства в мире; «Майкрософт» имеет прекрасную систе­му отбора и мотивации персонала и т. д. Эта информация обще­доступна, ею можно пользоваться, копируя лучшие достижения.

Процесс бенчмаркинга имеет три четко выделенные фазы (рис. 2.35). Во-первых, компания должна точно определить наибо­лее проблемные управленческие функции, чтобы поиск решений по собственному развитию был целенаправленным. Во-вторых, необходимо определить мирового или отечественного лидера, т. е. компанию, в которой данная функция менеджмента выполняется лучше всего. Такой выбор целесообразно делать независимо от от­расли, к которой относится исследуемая организация. В нашей стране сделать это особенно трудно из-за полного отсутствия у ме­неджеров и консультантов информации о функционировании оте-

124________________________________________ г ^|>УНКЦИИ МЕНВДЖМЕНТА

чественных фирм-лидеров В-третьих, группа специалистов орга­низации должна тщательно исследовать решения, применяемые лидерами в анализируемой области, составить своего рода учеб­ный курс по внедрению опыта лидера

Поскольку весь этот процесс долог и дорог, в него ввязывают­ся только крупные организации В практике управления малыми и средними предприятиями наиболее разумным является сравне­ние с выбранными конкурентами и беглая проверка конкурен­тного профиля лидеров остальных отраслей с точки зрения воз­можных потенциальных неожиданностей и использования чужо­го опыта

Рис 2 35 Процесс бенчмаркинга

Этап 3. создание конкурентного профиля организации. После составления расширенного перечня составных частей каждого направления деятельности организации и проведения анализа конкурентов можно приступить к разработке конкурентного профиля организации, т е. сравнить организацию с главным кон­курентом (или конкурентами). Одновременно можно разрабаты­вать общие черты программ организационного развития. В табл. 2 7 и 2 8 представлены примеры анализа систем маркетинга и управления персоналом в гипотетической компании X, вы­бравшей для анализа одного главного конкурента. Как видно, ис­следуемая компания X обладает очевидным преимуществом в об­ласти маркетинга, в частности, в сохранении потребителей, в поддержании торговой марки, в эффективном продвижении сво­их товаров [47].

В обеих таблицах произведено суммирование результатов сравнения. Это позволяет определить, каких сильных и слабых сторон исследуемая организация имеет больше, по сравнению с конкурентом

2 18 Анализ внутренней среды организации_______________________ 125

Таблица 2 7

Поиск по сайту: