РУКОВОДИТЕЛЬ В КОНФЛИКТЕ ,

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, — это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, так как она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто маскируют корыст­ные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды. Сложность ситуации заключается в том, что подме­на причины конфликта может происходить не только для объяс­нения своей позиции окружающим, но и для самого инициатора конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм самоза­шиты, когда человек помимо действительно двигающих им небла­говидных причин своих поступков придумывает некоторые благо­родные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им дви­жет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос «Кому выгод­
но?» то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфлик­
те отличается необычным для него многословием, взволнованнос­
тью речи, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешение конфликта, являются:

1) институционализация конфликта, т. е. определение некото­
рых административных или нравственных правил или норм пове­
дения оппонентов в конфликте;

2) легитимизация конфликта или признание конфликтующи­
ми сторонами установленных руководителем правил поведения;

3) структурирование конфликтующих групп, т. е. определение
тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих
личностей, определение степени и причин отклонений этих инте­
ресов от установленного в организации порядка;

4) редукция, постепенное ослабление и последующее разреше­
ние конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

•f разъяснение требований к работе;

•f использование координационных и интеграционных меха­низмов;

•f установление общеорганизационных комплексных целей;

•f использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наи-

7.17. Руководитель в конфликте_________________________________ 293

более эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механиз­мов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто подчиняются решению руко­водителя. Важным является также создание служб или должнос­тей, занимающихся интеграционной деятельностью, т. е. осущест­вляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.

Установленные общеорганизационные цели должны служить своеобразным критерием для определения эффективности усилий и правоты сотрудников.

Используемая в организации системы вознаграждений будет рациональной, если она, во-первых, поощряет сотрудников к дос­тижению общеорганизационных целей, во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфлик­тов во многом определяются теми целями, которые преследует ру­ководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

4- повышение производительности возглавляемого коллектива;

4 сохранение и развитие ценностей организационной культуры;

4 рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разре­шения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руково­дителя в конфликте. Этими стилями являются:

4 приспособление, руководитель вынужден принимать резуль­тат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собствен­ных интересов;

4 уклонение, когда руководитель занимает позицию сторонне­го наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

4 принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вы­зывает скрытое или открытое недовольство, особенно со сторонщ молодого или более образованного персонала;

4- компромисс, когда руководитель способен предложить реше­ние, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

Рис. 7.35. Стили поведения руководителя при разрешении конфликтов

+ конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к со­перничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

+ сотрудничество, когда руководитель формирует из конфлик­тующих сторон единую рабочую группу по разрешению возник­шей проблемы под собственным руководством.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различным критериям (рис. 7.35).

Поиск по сайту: