ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Материальная мотивация используется как в форме матери­ального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за его несоответствую­щее качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтере­сованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организации вне зависимос­ти от формы собственности на удовлетворение потребностей об­щества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации. На этой основе можно выделить три уровня экономической мотивации (рис. 4.4):

•f первый — стимулирование предприятий со стороны госу­дарства;

4- второй — стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;

4- третий — стимулирование персонала предприятия.

Основными методами первого уровня являются: госзаказ, на­логообложение и финансирование.

Госзаказ, как метод стимулирования подразумевает гарантиро­ванный сбыт произведенной предприятием продукции.

Рис. 4.4. Экономические методы менеджмента

Сущность налогообложения как метода стимулирования заклю­чается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.

Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) под­разумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия является внутрипроизводственный хо­зяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

•f закрепление за структурным подразделением ресурсов, не­обходимых для хозяйственной деятельности;

•¥ предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответству­ющими полномочиями;

•f разрешение использовать заранее оговоренную часть при­были по усмотрению структурного подразделения;

•f применение штрафных санкций при невыполнении подраз­делением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономи­ческого воздействия следует исходить из положения о том, что бла­госостояние работников является источником эффективной рабо­ты всей организации. Экономическая мотивация персонала вклю­чает в себя: материальное вознаграждение, куда входят заработная плата, премии (бонусы), участие в прибылях и акционерном капи­тале; штрафы; налогообложение.

4.3. Экономические методы управления, основные понятия

В основе хорошо спроектированной системы прямого финансо­вого поощрения должны лежать следующие основные принципы:

+ индивидуализированность, т. е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

•f наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

+ сотрудничество и согласие между работниками и адми­нистрацией относительно общих принципов системы материаль­ного вознаграждения на основе разумных, приемлемых для работ­ников и администрации нормативов выработки и производитель­ности;

+ использование обоснованной, объективной и постоянно развивающейся системы нормирования, измерения и оценки работ;

+ поощрения четко увязаны с результативностью как в коли­чественном, так и во временном аспектах;

•f простота, доступность для понимания работников существу­ющей системы оценки и вознаграждения;

4- упор на качество;

•f вознаграждение за желаемые, а не приемлемые уровни ре­зультативности.

Система материального вознаграждения должна удовлетворять следующим требованиям (рис. 4.5).

1. Механизм формирования заработной платы должен быть прозрачным для работников. Если людям не вполне понятно, по­чему один сотрудник получает больше другого, то это неизбежно порождает различные домыслы, совершенно невыгодные для организации, поэтому любой сотрудник должен иметь возмож­ность ознакомиться с системой начисления заработной платы лю­бой категории работников, в том числе и руководителей, но толь­ко с системой начисления, а не с размером заработка.

152_______________________________________ 4^ МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2. Кроме зарплат деньги работникам выдают в виде премий.
Премия является хорошим мотиватором, если она правильно пози­
ционируется в сознании работника и руководителя. Не может быть
мотивирующим фактором премия, которая платится всегда. В этом
случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия сотрудни­
ку — это реализация с помощью денег его потребности в уважении.
Человек сознает, что он добился такого результата, который призна­
ло руководство и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При этом
должны работать как сумма, так и факт ее получения.

3. Лучше человека премировать за правильное поведение, чем
штрафовать за неправильное. Человек не опаздывает — ему пла­
тят, не теряет документы — тоже платят, работает без аварий опре­
деленное количество времени — получает премию.

Несмотря на свою важность и правильность построения, си­стемы материальных поощрений явно недостаточно для полной мотивации работников по следующим причинам (рис. 4.6).

1. Для организации очень плохо, если у большинства сотруд­ников количество зарабатываемых денег становится главенствую-

4.4. Социально-экономические методы управления_________________ 153

щей целью. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти. Владелец и руководитель постоянно увеличивает заработную плату, но сотрудник знает, что можно найти работу более оплачи­ваемую, и как только находит — уходит туда.

2. К новому доходу человек привыкает в среднем в течение
трех месяцев, а дальше перестает его ценить, поэтому заработную
плату нужно поднимать каждый квартал.

3. Расходы предприятия на зарплату не беспредельны, как и
возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице.
Предвидя существующий потолок, человек либо расслабляется,
либо раздражается, либо начинает работать на сторону. В любом
случае его потенциал организацией полностью не используется.

В результате между высокооплачиваемым работником и рабо­тодателем постепенно нарастают два конфликта. Один связан с желанием руководителя загружать хороших и высокооплачивае­мых специалистов в любое время дня и ночи. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Такие деньги он должен отрабатывать». В результате человеку просто некогда тратить заработанное. Вся жизнь у него уходит на работу и сон. Второй конфликт основан на боязни руководителя того, что работники, в которых вложена мас­са средств и энергии, уйдут из организации как только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Именно по­этому, несмотря на всю важность материальных поощрений, мот тивационная система организации должна включать в себя иные, мягкие методы воздействия на подчиненных.

Поиск по сайту: