Билет 15. 1. Информация как «предмет» управленческой деятельности

1. Информация как «предмет» управленческой деятельности. Влияние информации на эффективность управления. Методы организации информационных «потоков», сбора и обработки информации.

Управленческая деятельность начинается со сбора, накопления и переработки ин-формации.

Информация – это совокупность различных сообщений об изменениях в системе управления и окружающей ее среде.

Управление как информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектом управления, управляемым объектом и внешней средой.

Информационное обеспечение менеджмента представляет собой совокупность све-дений о состоянии и динамике объекта управления, необходимых для принятия и реализа-ции управленческих решений.

Информация, используемая в процессе управления, может быть классифицирована по различным признакам.

По содержанию различают: экономическую, организационную, социальную и научно-техническую информацию.

По направлению информационных потоков принято различать входящую и исходя-щую информацию.

По степени преобразования различают первичную и производную информацию.

По степени использования выделяют информацию однократного и многократного использования.

По месту образования информация может быть внутренняя и внешняя.

Основным носителем информации является документ, т.е. материальный объект, содержащий информацию в зафиксированном виде, оформленный в установленном порядке и имеющий в соответствии с действующим законодательством правовое значение.

Поток документов, последовательно проходящих в организации с момента их создания или получения до исполнения или отправки, называется документооборотом.

Все виды работ по оформлению, написанию и обработке документов охватывает делопроизводство – специальный раздел управления.

Основными направлениями информационного обеспечения менеджмента организации являются:

•получение и обработка поступающей информации, ее анализ и доведение до исполнтелей;

•сбор и формирование информации о деятельности организации;

•распространение информации организации внутри нее и за ее пределами;

•анализ информации о деятельности организации;

•получение данных контроля за деятельностью организации и ее подразделений;

•подготовка решений менеджера;

•расчеты по определению ресурсов организации;

•учет и отчетность организации;

•налоговые расчеты и документирование;

•финансовые и кредитные расчеты;

•учет и распределение запасов;

•кадровая, снабженческая, маркетинговая информация;

•информация по рекламе и паблик-рилейшнз;

•справочная информация и базы данных;

•архив организации;

•переписка организации;

•контроль за отданными распоряжениями и их выполнением;

•автоматизация рабочих мест руководителей и управленческого персонала.

2. Источники и содержание конфликта в организации.

Если вы работаете, живете и хоть как-то взаимодействуете с другими людьми – то время от времени бываете участником конфликта. Даже будь у вас самый кроткий и тихий нрав, сложно избежать плохих настроений, защит интересов, неправильных трактовок и прочих проявлений тонкой человеческой натуры. А случись с нами конфликт, все мы по-разному его переживаем и действуем. Правда, редко кому удается получать большое удовольствие от его эскалации. Поэтому лучше всего предотвращать или разрешать конфликты на ранней стадии. А чтобы каждый раз не удивляться: «как так вышло?!», представляем вам 6 наиболее вероятных источников конфликта в организации.

Структурные конфликты

Это из разряда производственники недолюбливают маркетологов, отдел- IT - все остальные «ламерские» отделы, а отдел бухгалтерии может почувствовать любовь разве что в день зарплаты. Другими словами, противоречия в задачах, непонимание специфики работы другого подразделения – наиболее распространенный источник конфликтов. Так, бухгалтерия выполняет функции учета и контроля, которые могут вступать в противоре-чие с потребностями производственных отделов в оперативности и быстроте распоряже-ния финансами. Маркетологи часто пытаются изменить что-то в привычном процессе и сталкиваются с сопротивлением менеджеров отделов сбыта и производства, которые не хотят ломать сложившийся порядок, менять технологию и прочее.

Инновационные конфликты

Каждый раз, когда вы собираетесь поменять что-то в организации, будьте готовы к конфликтам. Это касается только существенных изменений: в структуре, функциях, пол-номочиях, ответственности, задачах, технологиях, оборудовании и т.д. Любое нововведе-ние в той или иной степени затрагивает интересы других сотрудников. Кто-то перемеща-ется на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в ка-ких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываться от привычных методов работы, осваивая новые.

Позиционные конфликты

Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне.

Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой. Основные подразделения могут иметь склонность считать себя интеллектуальными центрами, деятельность которых недоступна пониманию «тупых производственников», выполняющих, по их мнению, вспомогательные функции.

На межличностном уровне конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности в решение задач организации.

Конфликты справедливости

Возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. И если предыдущая группа конфликтов относилась к сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального воз-награждения («кто больше получит»). Такие конфликты, как правило, возникают из-за не-ясности или неопределенности критериев оплаты труда и премирования.

Соперничество за ресурсы

В организации почти всегда существует нехватка ресурсов, которое порождает со-перничество за право обладанием ими. Характер конфликта оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяются ресурсы, ставят в зависимость от его по-лучения выполнение своих служебных задач.

Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя причиной неудачи может являться ограниченность в ресурсе. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди со-трудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для выше-стоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен опре-делить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

Динамические конфликты

Эти конфликты обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась не-формальная структура. Любая группа проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. А быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа может выдвинуть кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в виновника всех неудач. На эту роль обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл.

Динамический конфликт типичен для групп, функционирующих в условиях функ-циональной неопределенности. Когда все делают все, когда нет четкого распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполне-ния работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов.

Поиск по сайту: