ТИПЫ СТРАТЕГИЙ

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos – искусство генерала. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы ХХ века, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они всё ещё определяли стратегию как «науку и искусство развёртывания войск для боя» [ ].

И. Ансофф считает, что по своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. Ориентир, по существу, – это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии. Набор этих правил используется при разработке базовой или общей стратегии развития организации.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса, деловой стратегией.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведёт свою повседневную деятельность. Эти правила называются основными оперативными приёмами.

Стратегии обладают определёнными чертами.

1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом риска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчётов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них – матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счёт крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведёт к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.

Автор одной и пионерских работ в области стратегического планирования А.Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» ().

Известны различные определения понятия «стратегия» (табл. 3.1).

Современная методология стратегического менеджмента выделяет десять основных подходов, используемых при разработке и формировании стратегии:

· стратегия как процесс осмысления (школа дизайна);

Таблица 3.1 – Характеристики определения понятия «стратегия»

· стратегия как формальный процесс (школа планирования);

· стратегия как аналитический процесс (школа позиционирования);

· стратегия как процесс предвидения (школа предпринимательства);

· стратегия как ментальный процесс (когнитивная школа);

· стратегия как развивающийся процесс (школа обучения);

· стратегия как развивающийся процесс (школа обучения);

· стратегия как процесс ведения переговоров (школа власти);

· стратегия как коллективный процесс (школа культуры);

· стратегия как реактивный процесс (школа внешней среды);

· стратегия как процесс трансформации (школа конфигурации).

Школа дизайна рассматривает стратегию в качестве модели соответствия внутренних и внешних возможностей компании. Для оценки деятельности компании и условий окружающей среды используется такой метод как SWOT-анализ (Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). При этом учитываются такие понятия, как отличительные компетенции компании, ключевые факторы успеха, ценности менеджмента и социальная ответственность стратегии. Особенностью методологического подхода является концентрация усилий компании на процессе индивидуального моделирования (осмысления) ситуации, индивидуальной ответственности за процесс реализации стратегии и за формировании е организационной структуры на основе стратегического осмысления сложившейся ситуации.

Школа стратегического планирования придерживается концепции, основанной на утверждении, что процесс разработки стратегии – это набор формализованных процедур проектирования, программирования и планирования стратегии. Стратегический план формируется в результате прогнозирования, ситуационного и сценарного анализа внутренней и внешней среды. Процесс стратегического планирования предполагает структурирование целей и задач компании, разработку стратегических и операционных планов по уровням организационной структуры. Реализация стратегических решений включает использование базовых стратегических направлений, стратегических альтернатив и стратегических вариантов по функциям стратегического управления.

Школа позиционирования в отличие от школы дизайна и школы стратегического планирования предлагает ограничить число стратегий, позволяющих компании обеспечит конкурентные позиции в отрасли. Такие стратегии были названы генерическими или конкурентными стратегиями. В основе процесса разработки стратегии предлагается использовать отраслевой и конкурентный анализ. Данный методологический подход для разработки и выбора стратегии использует такие модели, как: модель «рост–доля», или модель ВСG (Boston Consulting Group); модель воздействия рыночной стратегии на прибыль PIMS (Profit Impact of Market Strategies); модель конкурентного анализа М. Портера.

Особенностью концепции школы позиционирования является выделение факторов влияния внешней среды и недостаточное изучение условий и возможностей внутренней деятельности компании. Основная часть исследований внешней среды направлена на изучение влияния факторов при статичных условиях среды. Таким образом, согласно данному подходу, предлагается жёсткая привязка стратегии к определённым условиям, например, к стадии развития отрасли. В динамично изменяющейся среде осуществляется отслеживание последовательности группы стратегий и определение стратегических реакций в ответ на внешние изменения.

Школа предпринимательства рассматривает стратегию как перспективное видение, основанное на интуитивном и логическом осмыслении ситуации. Видение формируется как результат стратегического мышления или стратегического «зрения» отдельного индивидуума – стратегического лидера организации. Данный подход предлагает использовать предпринимательский стиль управления организацией. Стратегия предпринимательского типа, как правило, ориентирована на постоянное развитие компании независимо от состояния внутренней и внешней среды. Стратегический лидер в качестве цели ставит непрерывный поиск новых возможностей для создания и реализации потенциала успеха.

Когнитивная школа или школа познания опирается на когнитивную психологию, которая анализирует стратегический процесс с точки зрения способностей человека к определённому познанию. Значительное воздействие на процесс познания оказывает система обработки получаемой информации. Условием стратегического познания является формирование ментальных структур, с помощью которых организуется получаемое знание. Для обозначения таких структур вводятся понятия: схема, сценарий, план, интеллектуальная модель, карта.

В современной практике управления процесс разработки стратегии предполагает сочетание методологических подходов. Стратегия рассматривается и как набор правил (принципов) для принятия управленческих решений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей. В понятие стратегии включаются несколько направлений разработки стратегии:

· стратегия – это направление перехода компании из существующего состояния в желаемое будущее;

· стратегия – это направление развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз её деятельности;

· стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней и внутренней среды;

· стратегия – это средство достижения конечного результата;

· стратегия – модель стратегического поведения компании.

Таким образом, можно дать следующее определение стратегии: стратегия – это модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде.

Лекция 4. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И

ТИПЫ СТРАТЕГИЙ

4.1. Уровни планирования стратегии и соответствующие им типы стратегий. Корпоративная стратегия. Основные виды управленческих решений этого уровня.

4.2. Деловая и функциональные стратегии. Основные виды управленческих решений этих уровней. Операционные стратегии.

4.1. Уровни планирования стратегии и соответствующие им типы стратегий. Корпоративная стратегия. Основные виды управленческих решений этого уровня

Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, четыре уровня стратегических решений, образуя иерархию стратегий:

1) корпоративный;

2) деловой;

3) функциональный;

4) операционный.

Все уровни стратегий тесно связаны между собой и образуют пирамиду стратегий внутри организации (рис. 4.1.).

Рис. 4.1. Пирамида стратегий

Характеристика уровней стратегии с точки зрения предназначения, ответственных за их разработку лиц и основных задач представлена в
табл. 4.1.

Таблица 4.1 – Распределение задач по разработке стратегии

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования портфелей. Рассмотрим основные из них.

· Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определённом функциональном направлении.

· Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название варианта вертикальной интеграции. Этот процесс может развиваться в различных направлениях. Например, судоходная компания может приобрести компанию, обеспечивающую топливом её суда, либо угольную компанию, обеспечивающую загрузку её судов, и т.д. Компания, производящая машины, может приобрести сеть оптовых предприятий либо завод, выпускающий определённые запасные части.

· Развитие смежного бизнеса. Речь идёт о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т.е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких организаций обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, – это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий.

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединённые) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы.

Пути образования синергетических портфелей:

· покупка новых предприятий;

· укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;

· отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;

· продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании. Например, группа судоходных компаний приобрела компанию, владеющую прибрежными ресторанами. Однако к ресторанному бизнесу не готова. В то же время есть фирма, которая может управлять этим бизнесом лучше. Судоходной компании целесообразно продать компанию по управлению ресторанами этой фирме на выгодных для себя условиях;

· распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;

· чёткая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения чёткого разделения труда;

· использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то её нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных портфелей:

· сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. Допустим, авиакомпания может открыть не связанные с материнской линией предприятия с учётом ориентации на рынок – кафе или другие точки питания;

· технический прогресс – другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;

· высокая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда – поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных компаний сводятся главным образом к поискам таких отраслей, в которые можно было бы сделать инвестиции.

Итак, в наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

· покупку новых компаний;

· укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний;

· ликвидацию нежелательных компаний и постепенный выход из нежелательных отраслей;

· размещение и контроль финансовых ресурсов;

· использование эффекта синергизма, совместных усилий имеющихся в портфеле предприятий.

Портфельная стратегия требует знания финансовых проблем, рынка ценных бумаг, биржевого дела и т.д.

Таким образом, стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

· распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

· решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

· изменение структуры корпорации;

· решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

· единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа её продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определённом этапе допускается её убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

Таким образом, разработка корпоративной стратегии обычно включает 6 основных элементов (рис. 4.2.).

Рис. 4.2. Основные составляющие корпоративной стратегии

Миссия организации в рамках корпоративной стратегии – это проблема определения набора видов деятельности, т.е. проблема диверсификации. В частности, в каких отраслях будет действовать организация, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, будет ли организация ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет.

Корпоративные задачи, исходная база постановки которых результаты маркетинговой и инновационной деятельности. Задачи организации следует ориентировать не на прибыль, а на методы ее получения. Менеджменту организации следует составить сбалансированный перечень задач, которые затрагивают все сферы деятельности.

Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) в организационной структуре организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна стать реальной административно-хозяйственной единицей и действовать, по сути, как независимая организация, отвечающая за конечный результат – прибыль в своей сфере деятельности.

Размещение ресурсов, которое предполагает перераспределение денежных ресурсов между различными СБЕ для достижения корпоративных целей.

Использование синергизма, т.е. координация усилий в таких видах деятельности, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет сократить издержки и повысить возможность достижения корпоративных целей. При этом важно, чтобы кроме руководства организации к поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБЕ.

Корпоративное развитие, включающее решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательные (рост), оборонительные (сокращение), компромиссные (стабилизации). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.

4.2. Деловая и функциональные стратегии. Основные виды
управленческих решений этих уровней. Операционные стратегии

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют ещё стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для организаций с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Основные компоненты деловой стратегии приведены на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Основные компоненты разработки деловой стратегии

Стратегические задачи, стоящие перед СБЕ, являются частью общекорпоративного процесса: рост, сохранение преимущественного положения и т.д.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии особенно важно, если СБЕ имеет определенное число товаров и рынков. Для оптимального распределения ресурсов внутри СБЕ необходим анализ и оценка привлекательности рынков и конкурентной позиции.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления развития СБЕ применительно к существующей продукции: это увеличение объема продаж (расширение рынка, более глубокое проникновение на рынок и т.д.) или повышение эффективности производства и реализации продукции (увеличение цен, сокращение издержек, исключение малорентабельных видов деятельности и т.д.).

Цели в отношении потребителей предполагают выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные (рис. 4.4.).

Создание конкурентного преимущества. В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке.

Рис. 4.4. Матрица типовой конкуренции

В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

· качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке;

· качество работы самой компании, т. е. качество управления;

· маркетинговое понятие качества.

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:

· ядро товара – свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и др.);

· товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение придается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и др.;

· подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также отводится рекламе;

· отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия, НИОКР и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках деловой стратегии, а также создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации (табл.4.2.).

Таблица 4.2 – Функциональные стратегии

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

· определение конкретного содержания данной функции;

· четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;

· представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;

· четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;

· координация функции и объединение усилий отделов, т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.

По мнению Б. Карлоффа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения»[1].

Операционная стратегия дополняет стратегии более высокого уровня (корпоративную, деловую и функциональные) и обеспечивает их завершенность в системе стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое решение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.д.). Совокупность операционных стратегий – это основание пирамиды разработки стратегии корпорации, которое обеспечивает поддержку стратегий более высокого уровня. Например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую стратегию, должна быть взаимосвязана с производственными звеньями завода (цеха, участки, бригады), которые должны решать стратегически важные задачи.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход – это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.

[1] Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика. 1991. – С. 83.

Поиск по сайту: