 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Лекция 8. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
После установления стратегического видения, миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Целесообразно оценивать внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на энергоносители создает разнообразные проблемы для производителей. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на энергоносители в рамках процесса стратегического планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Итак, анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми обычно сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.
С точки зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все факторы внешней среды. Организация должна обозначить пределы анализа среды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влияющие на успех организации.
На данном этапе анализа необходимо понимать, что число, степень влияния и значение ключевых факторов специфично для каждой организации. И у каждой организации имеется свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени. Он также зависит от масштабности деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.
Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов внешней среды влияют на ее деятельность. Малые и средние фирмы, уделяющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограничиваются анализом отдельных факторов.
Создание базы данных о критических точках может осуществляться следующими способами:
– сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформированной информации;
– мониторинг среды, т.е. отслеживание текущей, вновь появляющейся информации;
– прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды.
Источники информации могут иметь разнообразный характер: официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массовой информации, специальные периодические издания, Интернет, разнообразные научно-практические конференции, производственные совещания и т.п.
Одним из приемов прогнозирования будущих ситуаций является построение сценариев. Под сценарием понимают описательное представление различных вероятных вариантов будущего. После экстраполяции тенденций составление сценариев самый широко прменяемый прием прогнозирования. Сценарий может быть простым описанием какого-то будущего состояния в ключевых переменных и аспектах или использоваться в комбинации с другими приемами прогнозирования.
Сценарий отрасли– это прогнозное описание вероятного развития конкретной отрасли в будущем. Этот тип сценария создают на основе анализа возможного воздействия будущих социальных сил на основные группы из конкретной отрасли. Этот процесс целесообразно выполнять в следующей последовательности.
1. Изучите возможные изменения социальных переменных.
2. Выявите неопределенности в каждой из шести сил операционной среды (потенциальные новые компании, конкуренты, возможные субституты, покупатели, поставщики и другие ключевые заинтересованные лица).
3. Сформулируйте обоснованные допущения, касающиеся будущих тенденций.
4. Объедините допущения с индивидуальными тенденциями так, чтобы сценарии были внутренне непротиворечивыми.
5. Проанализируйте наиболее вероятную ситуацию в отрасли для каждого сценария.
6. Определите источники конкурентного преимущества для каждого сценария.
7. Спрогнозируйте поведение конкурентов для каждого сценария.
8. Выберите сценарии, которые либо с большей вероятностью будут реализованы, либо окажут наиболее сильное влияние на будущее положение организации. Используйте эти сценарии при разработке стратегии.
К наиболее распространенным и признанным методам оценки факторов организационной среды относится SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воздействий». Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариантов развития организации и выбора стратегии.
Особенность SWOT-анализа заключается в том, что акцент делается на рассматриваемом предприятии, а конкурентное положение и отрасль служат фоном исследования (рис.7. 1).
SWOT-анализ проводится в несколько последовательных этапов:
1. Изучите внешнюю среду своего предприятия и выделите факторы внешней среды, открывающие перед предприятием возможности развития с одной стороны, и с другой – факторы, которые создают для предприятия внешние угрозы.
Внешние факторы, с которыми имеет дело организация, относятся к следующим сферам: экономика, рынок, конкуренция, технология, политика, международные отношения, социальная сфера.
Примерный перечень факторов в каждой из этих сфер приведен в табл.7.1, графы 1,2. Проанализируйте их, выделите факторы и соответствующие им возможности предприятия и впишите их в графы 3, 4 табл.7. 1.
Рис. 7.1. Элементы и последовательность анализа внешней среды
Таблица 7. 1 – Анализ внешней среды предприятия
| Сфера | Факторы | Возможности | Угрозы |
| Экономика | – Темы инфляции и дефляции – Уровень занятости населения – Бюджетный баланс – Стабильность курса рубля – Учетная ставка ЦБ РФ – Ставки по кредитам – Тариф на транспортные услуги и энергоресурсы – Налоговые ставки – Инвестиционная политика – Прочие факторы |
Продолжение табл.7.1
| Рынок | – Жизненные циклы – Интенсивность конкуренции – Цены на факторы производства – Доходы различных социальных групп – Распределение доходов населения – Изменяющиеся демографические условия – Динамика спроса и предложения – Формы рынка в заинтересованной сфере деятельности – Прочие факторы | ||
| Конкуренция | – Мотивы конкурентов: индивидуализма, соперничества, агрессии – Удовлетворенность конкурентов своим положением – Уязвимость конкурентов – Вероятные изменения в стратегии конкурентов – Прочие факторы | ||
| Политика | – Таможенная политика – Оптимальная политика – Разделение полномочий федеральных и региональных органов власти – Жесткость государственного регулирования экономики – Льготы и свободные экономические зоны – Соглашение по тарифам и торговле – Инвестиционная политика – Прочие факторы | ||
| Технология | – Затраты на НИОКР из разных источников – Состояние производства на внешних для организации участках производства – Возможности новых технологических разработок | ||
| – Уровень технологии конкурентов – Темпы обновления технологии – Состояние внешних звеньев развития – Прочие факторы | |||
| Социальная Сфера | – Социальная напряженность в обществе – Уровень предложения на рынке рабочей силы – Стиль жизни, обычаи, привычки – Имидж организации в обществе |
Окончание табл.7.1
| – Движение в защиту прав потребителей – Активность профсоюзов в защите прав трудящихся – Условия жизни различных социальных групп -Активность движения по защите окружающей среды – Прочие факторы | |||
| Международные отношения | – Возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО, ОПЕК, ЕС и др.) – Возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (условия поставок товаров) – Изменения валютного курса и политических решений в различных странах – Зарубежные стратегии защиты или расширения организаций или отраслей – Правительственная защита от иностранных конкурентов - Таможенные барьеры и пошлины – Прочие факторы |
Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, имеющую преимущественно качественный характер. Другой метод оценки, который предусматривает перевод качественных оценок конкретных факторов в количественные значения по шкале оценок – это «анализ воздействия».
Данный метод заключается в следующем. В таблицу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каждому из них даются экспертные балльные оценки о важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влияния (положительное или отрицательное). Перемножение этих экспертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которому можно судить о характере воздействия фактора на организацию.
Для оценки значимости отдельного фактора организационной среды можно использовать матрицу «вероятность усиления – интенсивность воздействия» (табл. 7.2.).
Возможный вариант балльной шкалы оценок значимости конкретного фактора среды: высокая – 3; средняя – 2; низкая – 1.
Таблица 7.2 – Матрица «вероятность – воздействие»
| Воздействие | Вероятность | ||
| высокая | средняя | низкая | |
| Высокое | высокая1 | высокая | средняя |
| Среднее | высокая | средняя1 | низкая |
| Низкое | средняя | низкая | изкая1 |
7.2. Управленческое обследование внутренних сильных
и слабых сторон организации
Только сканирования и анализа внешней среды на наличие возможностей и угроз недостаточно, чтобы организация на основе полученных данных могла добиться конкурентного преимущества. Менеджеры по стратегии также должны внимательно изучить и свою организацию, чтобы выявить внутренние стратегические факторы, т.е. критичные сильные и слабые стороны, которые позволяют понять, сможет ли организация воспользоваться внешними преимуществами и одновременно избежать угроз.
Это внутренне сканирование называют анализом организации, которое предназначено для поисков и расширения организационных ресурсов.
Организационные ресурсы подразделяются на физические активы – предприятия, оборудование, участки; человеческие ресурсы, выражаемые численностью работников и их профессиональными умениями; и организационные ресурсы – культура и репутация. Под способностями организации в данном случае понимается умение организации эффективно использовать свои ресурсы. Сюда входят бизнес-процессы и подходы, применяемые в ходе управления деятельностью, чтобы из исходных составляющих получить готовую продукцию. Например, в основе маркетинговых способностей организации может лежать взаимодействие (комбинация) ее специалистов по маркетингу, информационных технологий и финансовых ресурсов. Такая способность по своей природе функциональна, т.е. проявляется в виде конкретной функции, например, маркетинговые, производственные способности или способности к управлению человеческими ресурсами.
Под компетенцией понимают межфункциональную интеграцию и координацию способностей. Например, компетенция одного подразделения организации в области разработки нового продукта может быть результатом интеграции характеристик ее управленческой информационной системы, маркетинговых способностей, способностей в области НИОКР и производственных способностей этого подразделения.
Ключевая компетенция – это совокупность компетенций, которая выходит за границы отдельных подразделений и реализуется в масштабах всей организации, а также то, что организация может делать особенно хорошо. Поэтому разработка новых продуктов становится ключевой компетенцией, если этим занимается не только одно подразделение. Например, ключевая компетенция Avon Products – ее опыт продаж «от двери до двери». Если ключевые компетенции организации лучше, чем у конкурентов, их называют отличительными.
Барни, использующий анализ на основе модели VRIO, предлагает четыре вопроса для оценки компетенций организации.
1. Ценность (V alue): обеспечивает ли она конкурентное преимущество?
2. Редкость (R areness): обладают ли этим другие конкуренты?
3. Дублирование (I mitabiliti): дорого ли обойдется другим организациям рынка имитация?
4. Организация (O rganization): может ли фирма использовать этот ресурс?
Если ответы на эти вопросы, заданные в отношении какой-то компетенции, положительны, она считается сильной стороной организации и относится к отличительной компетенции.
Таким образом, устойчивое конкурентное преимущество организации в первую очередь определяется наличием у нее ресурсов, Грант предложил пятишаговый подход к анализу стратегии и, основанной на ресурсах.
1. Идентифицируйте и классифицируйте ресурсы организации по сильным и слабым сторонам.
2. Объедините сильные стороны организации в группу способностей – ключевые компетенции.
3. Оцените потенциал организации на основе этих способностей и компетенций с позиции сохранения устойчивого конкурентного преимущества и влияния на прибыль.
4. Выберите стратегию, лучше других использующую способности и компетенции организации по отношению к внешним возможностям.
5. Отыщите участки с ресурсной недостаточностью и выделите средства на ликвидацию проблем.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Целесообразно проводить методом SWOT-анализа.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человечески ресурсы, а также культура и образ корпорации.
Однако зачастую необходимо проанализировать функцию НИОКР и организационную структуру.
Примерный перечень факторов в каждой функции приведен в
табл. 7.3. Целесообразно проанализировать функции предприятия, выделить сильные и слабые его стороны и вписать в графы 3, 4 табл. 7.3.
Пример представления результатов первых двух этапов SWOT-анализа организации представлен в табл. 7.4.
Таблица 7.3 – Анализ сильных и слабых сторон организации
| Сфера | Факторы | Сильные Стороны | Слабые стороны |
| Кадры | · Управленческий персонал · Возраст и квалификация сотрудников -Тип сотрудников в настоящем и что от них потребуется в будущем -Система подготовки и повышения квалификации - Система оценки деятельности персонала · Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов, в среднем по отрасли · Кадровая политика · Использование стимулов для мотивирования выполнения работы · Возможность контролировать циклы найма рабочей силы · Текучесть кадров и прогулы · Особая квалификация сотрудников · Опыт | ||
| Организация общего управления | · Организационная структура · Престиж и имидж фирмы · Организация системы коммуникаций · Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование) · Организационный климат, культура · Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений · Квалификация, способности и интересы высшего руководства · Система стратегического планирования · Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм) - Желание, способность и возможность достигать целей |
Продолжение табл.7.3.
| Производство | · Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками · Система контроля запасов, оборот запасов · Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей · Экономия от масштаба производства · Техническая эффективность мощностей и их загруженность · Использование системы субконтрактирования · Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль · Отдача от использования оборудования · Контроль за процессом изготовления продукта · Проектирование, составление графика работы · Закупка · Контроль качества · Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек · Исследования и разработки, инновации · Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара | |||
| Маркетинг | · Продукты (услуги), производимые фирмой · Сбор необходимой информации о рынке · Доля рынка · Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения · Жизненный цикл основных продуктов · Каналы распределения: число, охват и контроль · Организация сбыта: знание потребностей покупателей · Имидж, репутация и качество товара (услуги) · Продвижение товаров на рынок и их реклама · Ценовая политика · Процедуры установления обратной связи с рынком | |||
Окончание табл. 7.3.
| · Развитие новых продуктов, услуг и рынков · Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара · Отношение к марке | |||
| Финансы и учет | · Возможность привлечения краткосрочного капитала · Возможность привлечения долгосрочного капитала - Состав и структура имущества предприятия - Источники финансирования - Состояние запасов и затрат - Финансовые коэффициенты · Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов · Оценка динамики показателя прибыли · Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам · Возможность использования альтернативных финансовых стратегий | ||
| · «Рабочий» капитал: гибкость структуры капитала · Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек · Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли |
Таблица 7.4 – Пример SWOT-анализа организации: оценка сильных
и слабых сторон, возможностей и угроз
| Внутренние сильные стороны | Внутренние слабые стороны |
| · Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно значимыми навыками и знаниями в ключевых областях · Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы · Сильная торговая марка и репутация компании · Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой | · Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития · Устаревшие производственные мощности · Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов · Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами |
Продолжение табл.7.4
| · Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости · Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии · Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала · Преимущество по издержкам · Эффективные рекламные кампании и методики продвижения товара · Инновационный опыт · Опыт в совершенствовании производственных процессов · Умелое использование электронной коммерции · Грамотное управление цепочками поставок · Высокий уровень обслуживания покупателей · Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами · Широкая география поставок продукции и/или возможности сбыта в глобальных масштабах · Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам | · Недостаток ключевых навыков и компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами · Низкая прибыльность (по разным причинам) · Внутренние производственные проблемы · Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции · Недостаточный ассортимент · Слабый имидж, неважная репутация · Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе · Отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции ·Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив · Низкий уровень загрузки производственных мощностей · Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау · Слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров |
| Внешние возможности компании | Внешние угрозы компании |
| · Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов · Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей · Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса | · Угроза выхода на рынок новых конкурентов · Рост продаж товаров-заменителей · Растущая конкуренция со стороны новых Internet-компаний, внедряющих стратегии электронной коммерции · Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли · Технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары |
Окончание табл. 7.4
| Внешние возможности компании | Внешние угрозы компании |
| · Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж · Вертикальная интеграция (вперед и назад) · Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках · Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов · Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка · Приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний · Возможность эксплуатации новых технологий · Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки, упрочнение репутации компании | · Замедление роста рынка · Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах · Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании · Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков · Снижение спроса на товары компании из-за изменения потребностей и вкусов покупателей · Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию компании · Негативное воздействие движущих сил отрасли |
Рассмотренные методы оценки позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают их взаимозависимость. Установить взаимосвязи при оценке влияния организационной среды на фирму можно, применяя метод «анализ перекрестного воздействия». Суть данного метода заключается в анализе и оценке взаимозависимости между внешними тенденциями, определяющими возможности или угрозы для организации, и ее внутренним потенциалом с точки зрения ее сильных и слабых сторон. В ходе анализа по данной методике нужно построить матрицу SWOT и на каждом из четырех ее полей рассмотреть все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии, которая имеет следующий вид (рис. 7. 2).
Таким образом, проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды, а также выработка соответствующих стратегий развития:
· «возможности – сильные стороны» – определение ориентиров стратегического развития;
· «возможности – слабые стороны» – определение ориентиров внутренних преобразований;
| Возможности 1. 2. 3. | Угрозы 1. 2. 3. | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. | ПОЛЕ СИВ | ПОЛЕ СИУ |
| Слабые стороны 1. 2. 3. | ПОЛЕ СЛВ | ПОЛЕ СЛУ |
Рис. 7.2. Структура матрицы SWOT
· «угрозы – сильные стороны» – выделение потенциальных стратегических преимуществ;
· «угрозы – слабые стороны» – выделение существенных ограничений стратегического развития.
В качестве примера рассмотрим оценку рыночной ситуации, в которой действует предприятие, и оценку возможностей и угроз, с которыми оно может столкнуться, на примере ОАО «Воронежское акционерное самолетостроительное общество» на период деятельности с июля по декабрь 2006 года.
Так, систематизируя информацию о деятельности общества, составить SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (табл. 7.5.).
Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ОАО «ВАСО» можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Таблица 7.5 – Матрица SWOT-анализа факторов деятельности
ОАО «ВАСО»
| Внутренние факторы | Внешние факторы | |
| Благоприятные возможности (Opportunities) | Угрозы и риски (Threats) | |
| 1. Государственная поддержка отрасли 2. Создание объединенной авиастроительной корпорации (OAK) 3. Ослабление ограничивающего законодательства 4. Рост спроса 5. Диверсификация выпускаемой продукции 6. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей 7. Появление новых технологий 8. Доступность ресурсов 9. Рост уровня доходов населения | 1. Высокая активность конкурентов 2. Ужесточение требований поставщиков 3. Повышение требований покупателей к качеству продукции 4. Повышение цеп па энергоресурсы и металлургическую продукцию 5. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса 6. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют 7. Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы 8. Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества | |
| Сильные стороны (Strengths) | Поле: Сила и возможности (СИВ) | Поле: Сила и угрозы (СИУ) |
| 1. Известность торговой марки 2. Стабильная репутация предприятия на рынке 3. Высокий уровень сервиса 4. Ориентация на потребителя 5. Надежная и проверенная сеть поставщиков 6. Низкая себестоимость продукции в сравнении с основными конкурентами 7. Доступ к уникальным ресурсам и технологиям | Стратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия Экономические методы реализации стратегии: выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг; увеличение объема производства основного вида продукции; расширение ассортимента выпускаемой продукции | Стратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды Экономические методы реализации стратегии: тесная работа с потенциальными заказчиками самолетов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции; перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса, предложение дополнительного гарантийное и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции в конкурентной борьбе |
Продолжение табл. 7.5
| 8. Высокая компетентность и квалификация персонала 9. Высокая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия | ||
| Слабые стороны (Weaknesses) | Поле: Слабые стороны и возможности (СЛВ) | Поле: Слабые стороны и угрозы (СИУ) |
| 1. Слабая стратегия управления 2. Слабая маркетинговая политика по продвижению продукции на рынок 3. Неразвитая сеть дилеров | Стратегии: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия | Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия |
| Слабые стороны (Weaknesses) | Поле: Слабые стороны и возможности (СЛВ) | Поле: Слабые стороны и угрозы (СИУ) |
| 4. Несоответствие современным требованиям к качеству выпускаемой продукции 5. Высокие кооперационные риски 6 Высокая себестоимость продукции 7. Длительный цикл производства 8. Недостаток самофинансирования 9. Низкий уровень использования производственной мощности 10. Изношенность производственного оборудования 11. Узкий ассортимент выпускаемой продукции 12. Нестабильная ценовая политики | Экономические методы реализации стратегии: наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции в рамках работы с OAK, снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с поставщиками основных материалов и готовых изделий; заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок, привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем включения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции | Экономические методы реализации стратегии: снижение конечной себестоимости продукции за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств; сокращение расходов на содержание непро-изводственной сферы, проведение конкурсных тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов; применение методов нивелирования угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, применяемые на поле СИВ и СНУ |
Лекция 8. ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
8.1. Общие корпоративные стратегии
8.2. Выбор стратегии и факторы, влияющие на выбор стратегии
Поиск по сайту: