Анализ проблем существующей системы управления организацией

В ООО «СМУ 94» на практике применяются три основные группы методов управления персоналом – это организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Одной из особенностей ООО «СМУ 94» является то, что работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, достаточно жесткие. Если в каком-либо отделе из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить такое положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, а его место занимает тот, кто способен вывести данную ситуацию из тупика. Это позволяет говорить о жесткой дисциплине, способствующей эффективной работе предприятия, поскольку каждый сотрудник (в первую очередь руководители отделов) имеют стимул к качественному выполнению своей работы.

Таблица 1. Показатели текучести кадров ООО «СМУ 94» за 2010-2013 г.г.

В таблице 1 приведены данные по приему и увольнению сотрудников за 2010-2013 годы, а также коэффициенты текучести кадров ООО «СМУ 94».

Как видно, в 2010 и 2011 годах текучесть кадров была в пределах нормы. А в 2012 текучесть кадров явно превысила нормальный показатель (5%). В 2013 году тенденция текучести кадров сохраняется, что характеризует проблемы руководства организации в управлении персоналом, т.к. текучесть кадров влияет на снижение эффективности деятельности организации.

В ООО «СМУ 94» заняты люди разных возрастов. По данным за 2013 год на предприятии были заняты сотрудники: моложе 18 лет – 5%, до 25 лет – 17%, до 30 лет – 19%, до 40 лет – 11%, до 50 лет – 36%, до 60 лет и старше – 12%. В целом можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе.

Оценивая эффективность управления персоналом организации ООО «СМУ 94», остановимся на следующих показателях:

- организационная структура;

- стиль руководства;

- маркетинговая стратегия;

- коллектив и управление персоналом.

Главным фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности производства является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними производственные задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, кото­рые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позво­ляет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зави­симости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Критерии оценки эффективности управления персоналом СМУ 94 схематично представлены в таблице 2.

Таблица 2. Критерии оценки эффективности управления персоналом

Как уже отмечалось в первой главе, для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. В ООО «СМУ 94» вся власть и ответственность сохраняется за директором.

Из схемы управления СМУ 94, представленной в приложении 1, мы видим, что организационная структура предприятия – линейная, что наиболее эффективно в сфере строительства и отделочных работ. Однако необходимо отметить, что недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Существенная особенность структуры управленческого аппарата СМУ-94 состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития ООО СМУ-94 путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.

Руководители СМУ 94 придерживаются директивного стиля руководства, так как на предприятии действует жесткая дисциплина, перед сотрудниками четко поставлены задачи, а это является явными признаками директивного стиля. Степень информирования сотрудников о целях предприятия и намерениях руководителей недостаточно велика, чтобы говорить о товарищеском стиле.

Весь коллектив разделен на группы, в среднем по 5-6 человек. Такое формирование рабочей группы наиболее эффективно, поскольку в большой группе всегда будет возникать множество разногласий, и, напротив, слишком малая группа зачастую неспособна найти правильное решение в конкретной ситуации. Кроме того на предприятии работают люди разных возрастов. Это характеризует политику подбора персонала предприятия с хорошей стороны, поскольку разные поколения по-разному смотрят на ситуацию, что позволяет наиболее полно рассмотреть все аспекты поставленной задачи добиться наилучшего результата в работе.

Таким образом, руководствуясь критериями оценки эффективности управления персоналом, представленными в таблице 2, можно сделать вывод, что деятельность организации СМУ 94 в целом осуществляется эффективно.

Из данных, представленных в таблице 1, мы видим, что коэффициент текучести кадров на предприятии превышает нормальный показатель (5%). На данный момент руководителю необходимо нормализовать этот показатель, прежде всего выявив причины увольнений.

На рынке строительства в г. Боровичи насчитывается двенадцать конкурирующих компаний. Из них можно выделить три наиболее крупные: Новтехстрой, Строительная фирма Строймастер, Строительная Компания Новый Город. Компании-конкуренты, имеющие сейчас наибольшие объемы в строительстве по городу и обладающие наилучшими перспективами в будущем, сильно пересекаются в своих интересах.

Диаграмма 1. Доля ООО СМУ-94 в общем объеме строительства в Боровичах, в %

Исследовав строительный рынок г. Боровичи, мы видим, что уровень конкуренции достаточно высок. В выигрышном положении оказывается та организация, которая может в короткие сроки возвести строительный объект высокого качества. В настоящее время получила развитие тенденция организации тендерных торгов в строительстве. Низкая по сравнению с конкурентами себестоимость строительно-монтажных работ, их высокое качество и более короткая продолжительность строительства позволяют строительной организации выиграть тендер и добиться необходимого финансирования. Это возможно при рациональной и эффективной системе управления материальными ресурсами. Именно при хорошо организованном процессе управления материальными потоками предприятие осуществляет эффективную деятельность.

Из диаграммы 1 мы видим, что в настоящее время программа продвижения продукции ООО «СМУ 94» осуществляется на недостаточном уровне. Таким образом, даже при налаженном продвижении и при наличии определенных представлений об услугах и продукции организации у покупателей, потребителей и партнеров, необходимо время от времени закреплять рекламой достигнутые результаты.

Существует необходимость в разработке стратегии продвижения продукции, которая позволит ООО «СМУ 94» правильно определить идеи и цели программы продвижения, оценить возможные результаты ее проведения, правильно сформировать бюджет, творчески подойти к созданию форм и видов рекламной продукции, а также разработать критерии эффективности использования рекламных средств.

Для оценки корпоративной культуры ООО «СМУ 94»было проведено анкетирование только среди рядовых работников и среднего звена руководителей. Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы.

Участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 70%, т. е. абсолютное большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 16,6% не испытывают гордости за организацию, 13,3% не ответили. Таким образом, примерно каждый седьмой работник недоволен своей организацией или, по крайней мере, у него нет поводов для гордости за нее.

Так же был задан вопрос: «Что не удовлетворяет Вас в работе организации?». 23,3 % отметили дискомфортный психологический климат. Кроме того, не устраивает сотрудников (13,3%) тяжелые условия труда, отсутствие перспектив карьерного роста (6,6%) и низкая заработная плата (6,6%); 3,3% отметили отсутствие социального обеспечения.

Диаграмма 2. Причины неудовлетворенности работников ООО «СМУ 94»

Таким образом, если «вынести за скобки» сугубо субъективную причину неудовлетворенности персонала компании (дискомфортный психологический климат), остается немалая доля проблем объективных, внутренних, отнюдь не являющихся показателем высокой корпоративной культуры и требующих разрешения.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились следующим образом: 26,6% ответили положительно, 56,6% – отрицательно, 16,6% сомневаются (ответили «не знаю»).

Анализ корпоративной культуры ООО «СМУ 94» показал, что при том, что в организации действует стратегия развития корпоративной культуры, существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание.

Система вознаграждения и оплата труда работников ООО «Эльбор» должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п.

Грамотно поставленная кадровая работа в ООО «СМУ 94», развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда персонала.

Поиск по сайту: