Психологический механизм реализации нововведений

Остановимся на основных этапах процесса нововведений.

I. Инициация нововведения. Она может быть вызвана и внешним или внутренним давлением, и внутренним побуждением, т. е. может отражать внутренние и внешние факторы. Как правило, существует три внешних источника идей: конкуренты, поставщики (материалов и комплектующих изделий) и потребители (например, 67% новой про­дукции в области производства полупроводников и электроники сде­лано при участии потребителей). На этом этапе должна быть выявле­на потребность организации в нововведении или даже в каком-то оп­ределенном его типе. Такого рода аналитическая работа проводится, как правило, руководством организации, причем нередко ее инициа­тором может явиться кто-то из высших руководителей в ранге, например, президента компании или генерального директора производствен­ного объединения. Н. Тичи и М. Деванна называют таких руководи­телей-новаторов «лидерами реорганизации».

II. Принятие решения о необходимости внедрения нововведения, определенного типа. Это следующий шаг, который позволяет взве­сить еще раз все «за» и «против», чтобы убедиться, что предлагаемая идея действительно правильная, здоровая и логичная. При этом руко­водитель для большей уверенности в правоте своего выбора может обратиться к мнению экспертов.

III. Разработка нововведения. Это этап подготовки точного про­екта, расчета возможных объективных и субъективных последствий, юридической и экономической проработки нововведения.

IV. Подготовка объекта к нововведению. На этом этапе очень важ­но найти сторонников инновационной идеи, особенно из числа влия­тельных в организации лиц, а также постараться предвосхитить от­ношение к ней многих других сотрудников, в частности из числа тех, кого могут затронуть предполагаемые новшества. В это время целе­сообразно провести анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием, выяснить их отношение к переменам. Кроме того, необхо­димы оценка социальных сетей организации и определение нахожде­ния в них сторонников инновации. Руководитель-инноватор выступа­ет в этом процессе в роли психолога, способного пробудить в людях энтузиазм и зажечь веру в созидаемое. Благоприятный эмоциональ­ный фон значительно усиливает мотивационный эффект. Таким об­разом, этот этап инновационного процесса заканчивается убеждени­ем членов организации или, по крайней мере, большинства из них в необходимости обращения к определенному типу нововведений.

V. Внедрение нововведения. Вначале оно может быть пробным, а затем и полным. Для успеха внедрения нововведения необходимо учи­тывать следующий психологический момент - важность группового принятия решений. Посредством групповой дискуссии можно гораз­до эффективнее, чем при обычном монологическом обращении к человеку, добиться изменения его установок в требуемом направлении. Кроме того, очень важную роль в инновационном процессе играют эффективные коммуникации. Люди должны знать, что происходит в организации, что их ожидает в будущем, каковы вероятные послед­ствия того или иного новшества. Руководству также полезно знать, как воспринимаются персоналом предлагаемые новшества, что ме­шает их успешному внедрению, каковы предложения работников по поводу совершенствования инновационного процесса. Не способству­ет успешному внедрению нововведения неблагополучный психоло­гический климат в организации (высокая конфликтность и низкая сплоченность сотрудников, большая текучесть кадров).

VI. Промышленная эксплуатация нововведения. Показано, что наиболее успешно нововведения реализуются в сравнительно неболь­ших организациях (имеются в виду предприятия численностью 500-1000 человек). На этом этапе очень важна следующая психологичес­кая характеристика персонала организации: терпимость к неудачам, вера в возможность преодоления препятствий, возникающих даже на этом, последнем этапе внедрения нововведения. Отметим, что на За­паде каждая вторая организационная перестройка не оправдывает возлагавшихся на нее надежд.

Поиск по сайту: