ВЫИГРЫШНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Часто спрашивают: «Когда консультанту следует написать предложение?» На что отвечают: «всегда». Даже если в конце ознакомительной встречи клиент говорит, что ему никакое предложение не нужно, поскольку он видит в вас проницательного человека, по-настоящему понимающего его потребности, все равно предоставляйте таковое. Причина в том, что предложение консультанта – это товар, который лучше всего продается (стадия маркетинга уже закончилась). Ведь вам еще придется писать много предложений, поскольку коэффициент, равный 0,300, так же хорош для консультанта, как и для бейсбольного игрока. Если вы будете получать по три задания на каждые десять предложений, вас будут считать «хорошим игроком». Но (для того чтобы довести метафору до ее завершения) у вас должно быть много шансов, чтобы бить по мячу.

Пишите каждое предложение так; чтобы клиент каждое слово воспринимал как адресованное лично ему. Письменное предложение убедит клиента в том, что вы не только эксперт, но и глубоко проницательный человек, понимающий каждый аспект его проекта. Нельзя достичь этого с помощью шаблона. Многие из вас имеют компьютеры, способные сэкономить массу времени. Поэтому многие горе-консультанты, о которых говорилось в начале этой книги, вскоре обнаруживают, что их предложения имеют много общего и можно с успехом написать шаблонное предложение, заполняя затем необходимые места. Однако не следует этого делать. Подобные предложения проигрышны. Клиенты могут разглядеть такой – «снятый с полки» подход. Найдите время для обращения к потребностям каждого клиента на индивидуальной основе, максимально входя в подробности дел.

Каждое предложение должно сопровождаться дружественным, неофициальным письмом. В отличие от него само предложение должно быть строго деловым. Напишите его так, как сочинили бы эссе по решению проблемы, данной в Главе 4. Пронумеруйте или обозначьте буквами заголовки и подзаголовки. Разбейте проект на несколько этапов. Важно упомянуть и о нескольких моментах, касающихся гонорара и расходов, поскольку в каждом предложении все это должно быть.

Предположим, вы попросите фиксированный гонорар в размере $45.000 за услуги по данному проекту. Вместо того чтобы указать всю сумму гонорара в конце предложения (что делает большинство консультантов), удвойте свои шансы на получение задания.

1. Разбейте проект на три этапа.

2. В конце каждого укажите гонорар в $15.000.

3. Представьте каждый этап как мини-проект, давая клиенту возможность решить, хочет ли он переходить с этапа I к этапу II после соответствующего рассмотрения и оценки вашей работы, а затем от этапа II к этапу III.

Поступая таким образом, вы действительно ставите себя на место вашего клиента и начинаете процесс по преодолению его «стены» сопротивления. Вы не заставляете его «покупать кота в мешке». Клиент теперь понимает – вы не голодный, вытягивающий деньги человек, пытающийся принудить подписать удушающий контракт на сумму в $45.000, не дав даже шанса оценить его стоимость. Наоборот, вы даете ему два «спасательных выхода», что делает его доверчивее, а вы в его глазах теперь заслуживаете гораздо большего доверия. Ему будет гораздо легче продать ваши услуги своему начальству, контролеру, совету директоров. В конечном итоге многие организации позволяют своему руководству брать определенные финансовые обязательства, имеющие «потолок». В таком случае $15.000 запросто могут быть таким «потолком» для данного руководителя и он сможет пригласить вас без чьего-либо разрешения и лишних слов. Чем больше этапов содержит предложение (в пределах разумного), тем меньше часть гонорара и больше шанс на получение контракта. Есть смысл! Теперь вы быстро учитесь пониманию потребностей и представлений клиента, осознавая, насколько они важны. Если бы вы сами были клиентом, то почувствовали бы себя намного комфортнее именно с таким консультантом. Фактически вы были в такой ситуации. Ведь гораздо комфортнее иметь дело с автомехаником, определяющим проблемы вашей машины поэтапно и указывающим цену каждого «шага», нежели с ошеломляющим сходу огромной суммой, несмотря на то что проблема незначительна.

Теперь мы подходим к исключениям из первоначального правила «клиент всегда прав». Эти исключения, хоть их и мало, являются основными. Неверные восприятия все же можно понять, но вы никогда не должны о них забывать. Ясно, что если бы вы были клиентом, то потребовали, чтобы предложение консультанта содержало:

· полное описание методов и процедур, которыми вы будете пользоваться для достижения целей клиента;

· вашу гарантию того, что цели клиента будут достигнуты;

· полное описание ваших обязанностей и ответственности;

· точное обозначение временных рамок для завершения проекта или решения проблемы.

Среднему клиенту хотелось бы все это видеть в вашем предложении, но любой консультант, соглашающийся с такими требованиями, делает это, сильно рискуя своей карьерой.

1. Преуспевающие консультанты в своих предложениях только описывают цели клиента, но никогда не гарантируют их достижение, поскольку не работают в изоляции. Ясно, что клиент вправе требовать, чтобы вы описали в предложении свои обязанности и обозначили свою ответственность, но не без вашего описания его обязанностей в проекте. Если клиент не предложит или не сможет предложить сотрудничество консультанту и откажется предоставить необходимую канцелярскую помощь, информацию, файлы и т.д., проект провалится, но это не будет ошибкой или невыполнением своих обязанностей консультантом.

2. Клиент не имеет права требовать полного описания процедур и методологии, которые будут использоваться консультантом, поскольку подобные вещи образуют «торговый запас» эксперта и не раскрываются бесплатно. Это как раз то время, когда консультант не должен бесплатно давать советы. Помните, пока не подписан контракт, гонорар еще не сменил хозяина. Если бы вы согласились с этим требованием, то клиент с таким же успехом воспользовался бы вашими знаниями для того, чтобы его персонал решил эту проблему, или же показал ваше предложение конкурирующему консультанту за более низкую цену. Такие вещи случались.

3. Вы не можете гарантировать точного времени завершения проекта по двум причинам: вмешательства третьей стороны и «деяний Бога». Первое происходит, когда успех проекта зависит от хорошего завершения работы еще одного приглашенного со стороны эксперта. Если эта работа не завершена или не близится к завершению, а ее результаты не точны, то ваша миссия будет натыкаться на препятствия или же полностью провалится. «Деяния Бога» в любом соглашении – это бури, землетрясения, наводнения, циклоны и т.д. Если вы добавите, например, забастовки рабочих, то поймете, почему окончательный срок может быть отложен и вы не будете связаны жесткой, бесповоротной датой для завершения проекта. Приблизительная дата выполнения – лучшее, что вы можете предложить.

В завершение отметим еще одну серьезную ошибку, допускаемую большинством консультантов в предложениях. Они забывают самое важное – призывать клиента к действию. Они забывают спросить о продаже! Простой пункт предложения, побуждающий клиента подписать соглашение, может привести к немедленному заключению контракта. Это кажется так просто, однако 75% предложений не содержат этого обязательного элемента. А ведь он может не только ускорить ход событий и привести к мгновенному заключению контракта, но и исключает необходимость в каком-либо дополнительном контрактном соглашении (см. следующую главу о контрактах). В предложении, подписанном клиентом и консультантом, есть все три составляющие контракта, обладающие юридической силой: предложение, вознаграждение и принятие.

Для того чтобы все ваши действия стали ясными и наглядными, приведем пример выигрышного предложения вместе с сопроводительным письмом. Имена, факты и гонорар изменены с целью защиты конфиденциальной информации.

Консалтинговое агентство

по расширению производства.

1122 Элм Стрит Саус,

Амбертон, Нью-Джерси 08761.

3 января 1997 г.

Джон МакКэфри,

вице-президент.

Американская корпорация по

производству украшений.

3233 Амбой Авеню,

Чикаго, Иллинойс 60622

Уважаемый господин МакКэфри!

Я делаю предложение, способное помочь вашей компании увеличить втрое производство украшений. Всегда приятно писать предложение для компании, растущей так стремительно.

Конечно же, само по себе увеличение производства в три раза не является сложным. Но сделать это самым благоразумным и экономным способом, одновременно увеличивая объем продаж, возможно, прибегая к области знаний, требуемых Американской корпорацией по производству украшений (АКПУ). Поскольку данная область знаний и является моей специальностью, думаю, что наша встреча в прошлую среду оказалась интересной.

Мне известно, что вы хотели бы начать расширение как можно скорее. Поэтому я отметил в своем календаре самую раннюю дату начала действий – 21 января. Если предложение получит ваше одобрение, оставьте для себя одну копию с моей подписью и верните оригинал с вашей подписью и указанным гонораром. Если у вас есть какие-либо поправки или дополнения к данному предложению, пожалуйста, сообщите об этом как можно раньше, чтобы соглашение могло вступить в силу с 21 января.

В ожидании сотрудничества с вами.

С уважением,

Джон Доу, консультант.

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ТРЕХКРАТНОМУ УВЕЛИЧЕНИЮ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ АМЕРИКАНСКОЙ КОРПОРАЦИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ УКРАШЕНИЙ

Увеличение производства украшений с 30.000 до 90.000 в неделю должно происходить в соответствии со следующими условиями.

1. Стоимость производства 90.000 украшений должна быть значительно меньше трехкратных затрат на производство 30.000 украшений.

2. Никогда не следует допускать, чтобы увеличение производства превышало рыночный спрос и создавало таким образом излишние запасы; для этого нужна установка системы KB (как раз вовремя).

3. Увеличение площадей, необходимых для хранения и производства, должно быть менее чем в три раза.

Предлагаю разбить форсирование этих задач на три этапа.

ЭТАП I – тщательное изучение применяемых в настоящее время методов производства в Америке, позволяющих вырабатывать 30.000 украшений в неделю, с целью:

1) определения оборудования, используемого в настоящее время, для расширения производства;

2) выяснения, можно ли увеличить автоматизацию;

3) проверки, понадобится ли работникам текущего потока дополнительное обучение, и если да, то какое именно;

4) выявления необходимых производственных и складских дополнительных площадей;

5) определения количества дополнительной рабочей силы (в зависимости от эффективности и возможностей нового автоматизированного оборудования);

6) изучения отчетов о продажах за 1994, 1995 и 1996 годы для определения сезонных пиков и падений, а также увеличения в процентном отношении, наблюдавшегося в этот период.

Такое исследование должно занять примерно 4–6 недель. Полный отчет будет предоставлен вам в конце указанного периода. Мой гонорар за это составит $15.000.

После обсуждения результатов отчета вы решите, хотите ли перейти к этапу II.

ЭТАП II – рекомендации и проект для расширения. Большая его часть будет проходить за пределами вашей территории, поскольку будет нужно:

а) найти самое лучшее, надежное и не очень дорогое оборудование, отвечающее потребностям расширения;

б) спроектировать функции нового оборудования с целью определения потребностей и масштабов дополнительной рабочей силы;

в) точно определить, сколько потребуется дополнительных площадей для рекомендованного оборудования;

г) составить график нового расширенного производства, разбив его на фазы;

д) спроектировать расходы на расширенное производство.

Этот комплекс полных и подробных рекомендаций по поводу производства займет еще 4–6 недель. Мой гонорар за этот проект составляет $15.000.

После изучения вы решите, воспользоваться этим этапом полностью или частично, а затем определите, нужна ли в этом моя помощь.

ЭТАП III – предусматривает мою помощь в следующих вопросах расширения:

1. В разработке изменения конфигурации производственной линии и складских площадей.

2. В контроле за установкой нового оборудования.

3. В обучении персонала пользованию новым оборудованием.

4. В установке комплекса процедур по контролю за качеством.

Поскольку вышеуказанные обязательства в огромной степени зависят от времени на поставку нового оборудования, а также на обучение людей, продолжающих работать над выпуском текущих объемов, я не могу обозначить точные временные рамки этого этапа. Однако готов посвятить ему столько времени, сколько будет необходимо.

Мой гонорар за этот этап составляет $15.000.

Я не стану уделять полный рабочий день этому проекту, однако посвящу ему любое время, необходимое для завершения какого-либо или всех этапов.

Подразумевается, что Американская корпорация по производству украшений:

1) заплатит за все машины и новое оборудование;

2) предоставит мне полный доступ к любым файлам, имеющим отношение к данному проекту, а также к любой другой необходимой информации;

3) подготовит персонал и людей, работающих на линии, к сотрудничеству со мной;

4) назначит ответственного человека, способного отвечать на любые мои вопросы или предоставлять любую необходимую информацию, а также принимать мои доклады о любых возможных трудностях, могущих возникнуть в процессе моей работы;

5) будет прилагать все усилия для того, чтобы никакая «третья» организация и никто посторонний не мешали моей работе;

6) будет понимать, что временные рамки, обозначенные в предложении, являются приблизительными и могут быть изменены деяниями Бога, забастовками рабочих или какими-либо другими непредвиденными обстоятельствами.

Оплата за каждый этап данного задания производится вперед. Расходы, сделанные в ходе выполнения задания (поездки, гостиницы, обеды за пределами города, междугородние звонки и т.д.), будут возмещаться еженедельно по предоставлению соответствующих отчетов.

Гонорар за весь проект составляет $45.000. Если вы хотите пригласить меня для выполнения всех трех этапов, то можете воспользоваться 5% скидкой (в таком случае мой гонорар составит $42.500). Ваша оплата, полная или по частям ($15.000), скрепленная вашей подписью под данным предложением, послужит гарантией для начала процесса расширения.

Приложение: этический кодекс

Почему это и другие подобные предложения всегда выигрывали задания? Да потому, что они придерживались указаний, приводившихся ранее в данной главе. Перечислим их.

1. Цель трехкратного расширения производства украшений была определена, но достичь ее никто не обещал.

2. Все шаги каждого этапа проекта были определены, но фактическая процедура не была раскрыта.

3. Господин Доу проследил, чтобы ему не навязали жестких временных рамок.

4. Он подробно ознакомил клиента с его, а также своими обязанностями.

5. Господин Доу дипломатично объяснил клиенту, что работа не начнется, пока она не будет оплачена.

6. В предложении подразумевается успех проекта, но никогда об этом не упоминается.

7. Проект разбит на три этапа, что дает клиенту возможность «выйти» по окончании любого из них.

8. Господин Доу испытывает доверие клиента, предлагая 5% скидку за полную предоплату.

9. В конце предложения содержится «побуждение к действию», предлагающее клиенту превратить предложение в контракт.

10. Содержание сопроводительного письма говорит клиенту о том, что задание очень важно для консультанта, и уверяет, что проект получит должное внимание.

11. Господин Доу приложил свой личный этический кодекс или этический кодекс организации, рассчитанный на благорасположение и наибольшее доверие клиента.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

А.Р., консультант по компьютерному программному обеспечению, всегда перезванивал своим клиентам через две недели после предложения. Иногда он прямо-таки сваливался на голову клиента, чтобы «узнать, как обстоят дела с проектом». Он рассказал персоналу Американской лиги консультантов, что делал это из-за содержащихся во всех книгах о продаже, которые он когда-либо читал, настойчивых рекомендаций узнавать о реакции клиентов (покупателей). Однако такая практика ничего хорошего ему не приносила, а иногда имела даже негативный эффект.

К большому удивлению А.Р., ему порекомендовали НИКОГДА не перезванивать после предложения. Клиенты точно знают, как связаться с консультантом в случае необходимости. Ведь у них есть его телефон, визитная карточка, брошюра и само предложение. Если же с консультантом не связываются, это означает, что клиент пригласил другого консультанта, отказался от проекта, либо решил заняться им самостоятельно – без посторонней помощи и дополнительных расходов. Сопроводительный же звонок заставляет клиента «обороняться», поскольку он чувствует, что должен проявить какое-то внимание к консультанту, сообщив об окончательном решении. Но ни один клиент никогда этого не делает.

Напоминание клиенту имеет две негативные функции:

· дает консультанту плохие психологические ощущения «дважды отвергнутого»;

· препятствует тому, чтобы клиент когда-либо в будущем позвонил данному консультанту, поскольку это будет новым напоминанием клиенту о его плохих манерах.

Никогда не узнавайте о судьбе вашего предложения. Лучше посвятите время и усилия написанию новых предложений для новых кандидатов.

Поиск по сайту: