Управление заказами и обслуживание клиентов

В литературе существует несколько определений управления заказами. В общих чертах управление заказами это конкретная работа внутри фирмы по получению, оформлению и обеспечению поступающих в отделы продаж заказов. Иными словами, это деятельность, осуществляемая между моментом получения заказа до момента, когда на склад поступает уведомление о необходимости отгрузить товар для выполнения данного заказа.

Существует прямая связь между управлением заказами и прогнозированием продаж. Предприятие не просто ожидает поступления заказов, чтобы определить примерные объемы продаж, а старается на основе собранных заказов спрогнозировать возможные тенденции изменения спроса. Прогнозирование осуществляется как для планирования продаж, так и для создания запасов товаров, которые должны быть в наличии при выполнении заказов.

С точки зрения продавца, цикл заказа – это период с момента получения заказа от клиента и до момента прибытия товаров к нему на разгрузку. Для товаров, поставляемых покупателю регулярно, он называется также циклом пополнения. Чем короче и стабильнее цикл заказа, тем меньше необходимо клиенту запасов товаров.

Многие исследователи в области логистики отмечают, что если все пять этапов цикла заказа – планирование, передача, обработка, отбор и комплектация, доставка – тщательно отработаны, умело, скоординированы и находятся под строгим контролем, то предприятие может существенно повысить производительность и использовать процесс выполнения заказа в качестве эффективного инструмента маркетинга и продаж.

Необходимо отметить, что управление заказами осуществляется в рамках общей концепции обслуживания клиентов. Обслуживание клиентов (сервис) в дистрибьюции представляет собой совокупность действий, осуществляемых при выполнении заказов, направленных на поддержание лояльности клиентов или создание у потребителей благоприятного имиджа организации. Обслуживание потребителей – результат деятельности логистической системы, который отражает ее эффективность. Уровень обслуживания потребителей непосредственно влияет на рыночную долю компании, на ее общие логистические издержки и рентабельность, определяя лояльность не только уже имеющихся потребителей, но и то, сколько потенциальных потребителей станут фактическими.

Обслуживание потребителей можно определить как процесс, происходящий между покупателем, продавцом и третьей стороной. Его результатом является добавленная ценность товара и ли услуги. Эта добавленная ценность в процессе обмена может быть получена за одну сделку, а может создаваться в течение длительного времени, в ходе долгосрочных контрактных отношений. Добавленная ценность является общей, поскольку ценность возникает у каждой стороны – участника трансакции или контракта, и она оказывается в лучшем положении после их завершения, чем до них. Поэтому обслуживание потребителя можно охарактеризовать как процесс предоставления явно выраженных дополнительных выгод участникам цепи поставок за счет эффективного расходования средств.

Существуют понятия потребительского сервиса «до сделки» (предпродажный сервис), «в период сделки» (сервис во время продажи) и «после сделки» (послепродажный сервис).

Качество обслуживания потребителей серьезно влияет на общий коммерческий успех фирмы, поэтому определение целей и задач обслуживания является важным решением высшего руководства. Дистрибьюция товаров тесно связана с потребительским сервисом, поэтому отдел логистики играет важную роль в формулировке программы обслуживания клиентов, разрабатываемой маркетинговыми подразделениями.

Отдел логистики должен выступать в роли «оппонента» отдела маркетинга в оценке логистических затрат на установленный маркетингом уровень обслуживания, так как даже относительно незначительное повышение общего уровня обслуживания клиентов может существенно увеличивать логистические затраты. Как еще в 1960 г. заметил известный консультант в области менеджмента Джон Ф. Мэги: «В типичном бизнесе необходимо приблизительно на 80 % больше запасов, чтобы выполнить 95 % заказов покупателей со склада, вместо того, чтобы выполнить только 80 %». Это подтверждает необходимость постоянного контроля над затратами для достижения целей и задач фирмы по обслуживанию клиентов. Ряд фирм передали эти полномочия отделам логистики, персонал которых выбирает способы доставки продукции клиентам и просчитывает стоимость различных уровней обслуживания клиентов. При этом учитываются такие факторы, как размер товарных запасов, число пунктов отгрузки, требования к обработке заказов, вопросы складирования и транспортировки и т.д.

Поиск по сайту: