Соответствующие внешней среде типы организаций

Разговор о внешней среде лишний раз подтверждает ту точку зрения, что рассмотрение возникающих в специфи­ческих условиях разных типов структур гораздо полезнее, чем прослеживание непрерывных взаимосвязей между структурными и ситуационными переменными. Гипоте­зы 9 и 10, хотя и выраженные первоначально в терминах непрерывных взаимосвязей, представляются более убеди­тельными, когда используются для выведения встречаю­щихся в определенных условиях среды специфических типов структур. В частности, из нашего разговора можно вывести, как показано в нижеследующей матрице, четыре основных типа структур:

252

Простое стабильное окружение порождает централизо­ванные бюрократические структуры — классический орга­низационный тип, использующий для достижения коорди­нации стандартизацию процессов труда (и проектный параметр формализации поведения). В качестве примера можно привести выделенные Дж. Вудворд фирмы массово­го производства и табачную компанию, описанную М. Кро-зье. П. Лоуренс и Дж. Лорш описывают также фирмы кон­тейнерных перевозок, действующие в простом стабильном окружении. Они стандартизируют свои продукты и процес­сы, медленно внедряют изменения, координируют деятель­ность на верхних этажах иерархии, где информация легко аккумулируется и осмысливается. Некая контейнерная фирма, пытавшаяся действовать иначе — использовать ин­струменты взаимодействий для координации путем взаим­ного согласования, — оказалась в сравнении с конкурента­ми неэффективной. Очевидно, она не поняла всей простоты ситуации, как и те четверо парней в одной машине, каждый из которых хотел указывать путь водителю.

Сложная стабильная внешняя среда приводит к бюро­кратическим, но децентрализованным структурам, исполь­зующим с целью координации стандартизацию знаний и навыков. Поскольку организация выполняет вполне пред­сказуемую деятельность, она может полагаться на стандар­тизацию; поскольку речь идет о трудной для понимания ра­боте, организация имеет возможность децентрализации. Власть должна передаваться высокообразованным профес­сионалам операционного ядра, которые хорошо разбирают­ся в сложной, но вместе с тем однообразной деятельности. Типичные примеры такой структуры — многопрофильные больницы и высшие учебные заведения.¹

¹ Следовательно мы можем поспорить с Дж. Бейером и Т. Лодалем, утверждающими, что «если знания дают в университете, установ­ленный продукт которого практически не меняется годами, то централизация власти и бюрократический способ принятия ре­шений будут эффективны для университета так же, как для дру­гих оперирующих в стабильной среде и имеющих стабильные

Если внешняя среда динамична и при этом проста, орга­низации необходима гибкость органической структуры, но ■' она может оставаться централизованной. Основным коор­динационным механизм становится прямой контроль. Это характеристики предпринимательской фирмы, ищущей на рынке легкую для понимания, но динамичную нишу, кото­рая позволит избежать бюрократизации. Предприниматель жестко контролирует деятельность организации, но у него нет оснований делиться властью с техноструктурой.

Если динамичное окружение одновременно является сложным, организации приходится децентрализоваться: наделять полномочиями менеджеров и специалистов, способных понять сложные проблемы, и позволять им гибко взаимодействовать в органической структуре, с тем чтобы они могли своевременно реагировать на непредви­денные изменения среды. Взаимное согласование оказы­вается главным механизмом координации. Его использо­вание подкрепляется инструментами взаимодействий. В исследованиях в качестве примеров подобных струк­тур называются NASA в период работы над проектом «Аполлон», корпорация Boeing и фирмы, специализиру­ющиеся на производстве пластмасс. (Примечательно, что по терминологии А. Стинчкоума все это организации со­временной эпохи.)

Рыночное разнообразие, согласно гипотезе 11, может рассматриваться как третий фактор — то есть отдельное условие в дополнение к двухфакторной матрице. Четыре типа структур будут тяготеть к функциональности, если они оперируют на единых рынках, и к рыночной ориента-

технологии организаций» {Beyer and Lodahl, 1976: 109). Что ка­сается бюрократических — да, но не централизованных. Даже учебное заведение, в котором студенты обучаются только латы­ни, древнегреческому языку и санскриту, не является централи­зованным. До тех пор, пока университеты дают неизменное (ста­бильное) знание, — а большую часть времени даже научное знание остается относительно неизменным, — они бюрократизи­руются и децентрализуются.

ции (по крайней мере на высших уровнях), если они ди­версифицированы (при условии значительного эффекта масштаба и отсутствия критических функций). Посколь­ку, как мы видели в гл. 4, координация в рыночно ориенти­рованной структуре достигается при помощи стандарти­зации выпуска, опосредованной системами контроля над исполнением, мы можем учитывать в этом третьем случае наш пятый и последний координационный механизм.

Аналогично можно считать, что гипотеза 12 налагает на двухфакторную матрицу еще одно особое условие. Край­няя враждебность побуждает каждый из четырех типов структур к временной централизации, независимо от ис­ходной степени децентрализации. (Два типа из этих четы­рех являются относительно централизованными.)

Все перечисленные условия предполагают равномер­ность внешних сред или по крайней мере такие, которые можно считать равномерными (единообразными) в силу доминирования одной характеристики. Окружение либо сложное, либо простое, стабильное или динамичное, интег­рированное или диверсифицированное, крайнее враждеб­ное или благоприятствующее. Равномерность, в свою оче­редь, вынуждает дизайнера последовательно использовать проектные параметры. Гипотеза 13 отбрасывает посылку об единообразии, указывая, что на несоразмерность окружаю­щей среды организация вынуждена реагировать дифферен­цированием структуры. Она создает ряд рабочих созвездий, избирательно децентрализует власть, наделяя их полномо­чиями, иерархически размещает каждую группу соответ­ственно значению ее решений для всей организации, позво­ляет созвездиям проектировать собственные внутренние структуры согласно требованиям их конкретных субсред.

ВЛАСТЬ

Организации далеко не всегда принимают диктуемые им безличными условиями (возрастом и размером, исполь-

зуемои технической системой, стабильностью, сложностью, разнообразием и враждебностью внешней среды) условия. В дизайне структуры важную роль играют и факторы влас­ти, особенно наличие внешнего контроля над организаци­ей, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти соци­альных норм). Факторы власти можно описать в трех ни­жеследующих гипотезах.

Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над органи­зацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура. В ряде исследований об обществен­ных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними — непосредственный со стороны вла­дельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика — побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний конт­роль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внеш­него контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принима­ющего решения высшего руководителя и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инст­рукций. Первое централизует структуру, а второе ее форма­лизует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей при­ходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообраз­ные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедли­вое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний конт­роль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обыч­ной подотчетности. Например, тогда как независимая

фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на от­крытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочер­нюю компанию, что та должна покупать материалы у дру­гой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно пла­нировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она мо­жет потребовать всего чего угодно — от использования об­щего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулиру­ющих процесс закупок инструкций. В случаях когда круп­ные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструк­ции и отношения подотчетности, внедряется планирова­ние действий и другие бюрократизирующие структуры.

Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций од­ного размера и возраста, использующих одинаковые тех­нические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешне­му контролю (со стороны государства, материнской орга­низации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше неза­висимых организаций поглощаются гигантскими конгло­мератами — крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратеги­ческом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспособляемость.

Поиск по сайту: