Стадии структурного развития

Большинство описанных взаимосвязей (включая связи, представленные на рис. 6.1, но исключая перечисленные А. Стинчкоумом) предполагают некую последователь­ность — постепенный рост, вызванный постоянными из­менениями в структуре. Но многие факты, хотя в неко­торой степени и согласующиеся со сделанными выше выводами, говорят об обратном. Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде рав­носильных революциям нерегулярных переходов, пере­межающих периоды относительной стабильности пара­метров дизайна.

Данное явление Уильям Старбак характеризует в терми­нах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривает­ся не как «гладкий последовательный процесс», но как про­цесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменения­ми в состоянии и структуре» (Starbuck, 1965:486). Эти изменения являются скорее родовыми, чем количественны­ми, порождают принципиально новые способы разделения труда и координации. Как гусеница сбрасывает кокон, что­бы предстать бабочкой, так и органическая структура избав­ляется от неформальных связей, чтобы превратиться в бю­рократию (тяжелая метаморфоза). Эти модели обычно со­относят со стадиями роста или развития.

В литературе предлагается целый ряд стадий развития, но, по-видимому, все они описывают различные аспекты одной последовательности. Жизнь организации обычно

начинается с неразвитой органической структуры. Неко­торые стартуют со стадии ремесла, а затем по мере роста переходят на стадию предпринимательства, но большин­ство начинают сразу со стадии предпринимательства, ког­да все бразды правления принадлежат одному «могуще­ственному» главному руководителю, координирующему деятельность сотрудников организации в основном по­средством прямого контроля.

Взрослея и увеличиваясь, предпринимательские орга­низации формализуют свои структуры и в конце концов переходят на новую, бюрократическую стадию. Рабочие задания специализируются, строится иерархия полномо­чий, для координации посредством стандартизации созда­ется техноструктура.

Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно ог­ромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, наклады­ваемые сверху на традиционные функциональные струк­туры. Тем самым они подходят к следующей стадии, диви-зиональной структуре.

Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну ста­дию, названную матричной структурой, когда организа­ция выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.

Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в опи­санной последовательности, иногда останавливаясь на ка­кой-нибудь промежуточной стадии.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

До сих пор мы рассматривали влияние на структуру внут­ренних факторов организации — ее возраста, размеров и используемой в операционном ядре технической системы.

¹ Позднее вы увидите, что в организации с втоматизированным
операционным ядром возникают другие конфликты, в частности между разными специалистами. Но это не ведет к возрождению менталитета контроля; скорее, конфликты вызывает отсутствие контроля.

² Стоит задуматься, не имеет ли автоматизация противоположного эффекта для клиентов, которые получают все более безликие про­дукты и услуги?

Но каждая организация существует в определенных усло­виях, которые необходимо учитывать при проектировании ее структуры. В настоящем разделе мы обсудим связанные с ними ситуационные факторы: сначала характеристики общей внешней среды, а затем конкретные аспекты систе­мы власти, с которой сталкивается организация.

Что подразумевается под словами «внешняя среда», «внешнее окружение»? Словарная статья на сей счет так же расплывчата, как и вся литература по менеджменту: «Со­вокупность окружающих предметов, условий или влия­ний...» (Random House Dictionary). Следовательно, к окру­жению можно отнести все, что существует и происходит вне организации, — ее «технологию» (знание, на которое она опирается); характер ее продуктов, клиентов и конку­рентов; ее географическое расположение; экономический, политический и даже методологический климат, в кото­ром ей приходится оперировать, и т. д. В литературе выде­ляются, в частности, четыре следующих показателя внеш­ней среды:

1. Стабильность. Окружающая среда организации мо­жет варьироваться от стабильной до динамичной, от внешней среды резчика по дереву, десятки лет ус­пешно торгующего одними и теми же поделками из сосны, до окружения детективного агентства, работ­ники которого никогда не знают, каким будет их сле­дующее дело. На уровень динамики среды влияют самые разнообразные факторы, включая дестабили­зацию политики государства, непредсказуемые по­вороты в экономике, неожиданные изменения в потребительском спросе, предложениях конкурен­тов или художественных запросах клиентов, частые новации рекламного агентства, стремительные из­менения электронных технологий и даже резкую, непредвиденную синоптиками смену погоды, катас­трофическую для компаний, специализирующихся на организации театрализованных представлений на

открытом воздухе. Заметим, что «динамичное» в данном случае означает не изменчивое, а непредска­зуемое; просто изменчивость можно предвидеть, на­пример предвидеть постепенное возрастание спроса.

2. Сложность. Внешняя среда организации (в данном случае ее «технология») может варьироваться от простой до сложной, от окружения изготовителя складных коробок, выпускающего простой продукт на основе простого знания, до среды космического агентства, которому приходится использовать зна­ния из множества научных областей для исключи­тельно сложного выпуска. Сложность воздействует на структуру через промежуточную переменную удобопонятности выполняемой деятельности. При­чем рационализованное знание, независимо от его принципиальной сложности, мы относим к просто­му, так как оно разбивается на легко постижимые части. Так, автомобилестроительные компании име­ют дело с относительно простой товарной средой в силу того, что они постепенно наращивали знания о производимом ими продукте.

3. Разнообразие рынка. Рынки организации могут ва­рьироваться от интегрированных (единых) до ди­версифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего однородный продукт единственной металлургической компании, до рынков торговой комиссии, которая продвигает произведенные ком­паниями своей страны промышленные товары по всему миру. Разнообразие рынка может быть обус­ловлено широким диапазоном клиентуры, продук­тов и услуг, географических регионов распростране­ния продукции. Рыночное разнообразие влияет на структуру через промежуточную переменную разно­образия выполняемой работы.

4. Враждебность. Наконец, окружение организации варьируется от благоприятствующего до враждеб­ного, от внешней среды авторитетного хирурга, ко-

торый сам выбирает пациентов, через среду строи­тельной фирмы, которой приходится участвовать в конкурсах на получение контрактов, до ситуации, в которой находится воюющая армия. Враждебность зависит от конкуренции, от взаимоотношений орга­низации с профсоюзами, правительством и другими внешними группами, от доступности ресурсов. Ко­нечно, враждебная среда обычно отличается дина­мичностью. Но крайняя враждебность оказывает особое воздействие на структуру, о котором мы рас­скажем ниже. Враждебность воздействует на струк­туру через промежуточные переменные скорости необходимой реакции.

Для дизайна структуры большое значение имеет осоз­нание конкретного воздействия внешней среды на органи­зацию. Другими словами, надо учитывать не саму среду как таковую, а способность организации работать в ней — прогнозировать ее, понимать, справляться с ее многообра­зием и оперативно на нее реагировать. Вот почему, к при­меру, обсуждая показатель сложности, мы отмечали, что если организация способна рационализировать сложный продукт, разложив его на простые компоненты, то товар­ную среду можно считать простой. Кроме того, хотя удоб­нее обсуждать организационное окружение как единооб­разное, то есть как единую сущность, на практике каждая организация сталкивается с множеством сред. Продукты могут быть сложными, а маркетинговые каналы — просты­ми, экономические условия могут быть динамичными, а политические — стабильными. Но все же часто можно рассматривать среду как однообразную по одному из по­казателей, поскольку либо некоторые из ее аспектов по большому счету не имеют значения для организации, либо, наоборот, активная часть среды настолько сильна, что она является определяющей для всей организации. Мы будем придерживаться этой посылки, формулируя пер­вые четыре из представленных ниже гипотез, каждая из ко­торых касается одного из показателей окружения.

Одна из проблем не считая того, что две переменные среды — сложность и стабильность — часто действуют в тандеме, заключается в том, что самый бюро­кратический координационный механизм — стандартиза­ция процессов труда также обычно довольно централизую­щий, в то время как самый органический — взаимное согласование обычно является и самым децентрализую­щим.

На рис. 6.3. подводятся Координационные механизмы уси­ления бюрократизации и механизмы увеличения децентрализации

.

Рис. 6.3. Координационные механизмы на системе координат децентрализации и бюрократизации

Чтобы разъяснить два допущения и подкрепить тем са­мым каждое из них с помощью координационных меха­низмов, мы воспользуемся аргументацией Дж. Гэлбрейта. Он утверждает, что координацию легче всего осуществ­лять силой разума одного человека. Поэтому, столкнув­шись с простым окружением, организация будет стремить­ся к тому, чтобы ключевые решения принимал один человек. Другими словами, она будет централизоваться. Если бы окружение было еще и стабильным, то, по гипоте­зе 9, наилучшим для организации стал бы курс на стандар­тизацию в деле координации — иначе говоря, на бюрокра­тизацию. Как видно из рис. 6.3, организация в данном случае выберет для координации стандартизацию про­цессов труда, механизм, позволяющий ей поддерживать сильную централизацию в рамках бюрократической структуры. Но будь простое окружение не стабильным, а динамичным, организация не смогла бы больше бюрокра­тизироваться, а вынуждена была бы оставаться гибкой (органической). Из рис. 6.3 видно, что она будет пользо­ваться в деле координации прямым контролем, единствен­ным из пяти механизмов, позволяющим иметь одновре­менно централизованную и органическую структуру.

Как поведет себя организация перед лицом сложной внешней среды? Здесь мы имеем дело с проблемой понят­ности. Пользуясь терминологией Дж. Гэлбрейта, разум одного человека уже не справляется с информацией, не­обходимой для принятия всех решений. Он перегружен. Поэтому организации необходимо децентрализоваться: высшему руководителю придется уступить значительную часть власти другим — менеджерам, аппаратным специа­листам, а иногда и операторам. Если при этом сложная внешняя среда стабильна, то в соответствии с гипотезой 9 мы можем ожидать бюрократическую структуру — то есть структуру, использующую для координации стандартиза­цию. В этом случае надо найти такой координационный механизм, который позволяет совмещать стандартизацию с децентрализацией. И мы найдем его, взглянув на рис. 6.3:

организация выберет стандартизацию знаний и навыков. Будь сложное окружение динамичным, организация иска­ла бы координационный механизм, совмещающий децент­рализацию и органичность. Взаимное согласование — вот рецепт для такого рода ситуации.

Итак, перед нами два вида бюрократических и два вида органических структур, в каждом случае в простом окру­жении они централизованные, а в сложной среде — децен­трализованные. Фактически этот вывод перекликается с выводами, вытекавшими из нашего разговора о параметрах дизайна. К примеру, мы говорили о двух принципиально разных бюрократиях: централизованной, когда работа не требует квалификации, и децентрализованной, когда труд носит профессиональный характер. Теперь мы видим, что первая действует в простом окружении, а в вторая — в слож­ном, причем в обоих случаях внешняя среда стабильна. К этим четырем видам бюрократий мы еще вернемся.

среды требуют различных реакций структуры? Возьмем, к примеру, ситуацию неоднородности конкуренции круп­ной нефтяной компании:

Mobil Oil и Exxon могут вести непримиримую конкурен­цию на всех перекрестках любого американского горо­да, но эта конкуренция реально не угрожает ни одной из двух компаний. Они очень тесно работают вместе над важной проблемой предоставления льгот по налогу на истощение недр, выступают с одних позиций по воп­росам внешней политики на Среднем Востоке, феде­ральной налоговой политики, загрязнения среды и транзита нефтепродуктов....Где же тогда непримири­мая конкуренция? На самых нижних уровнях органи­зации — уровнях регионального менеджера, который поднимает и снижает цены, и хозяев автозаправочных станций, которые моют ветровые стекла и чистят туа­леты (Perrow, 1974:41).

Этот пример говорит о том, что несоразмерности ок­ружения побуждают организации дифференцировать структуру, создавать внутриорганизационные ниши — выше мы называли их рабочими созвездиями, — которые смогут находить решения, адекватные различным аспек­там внешней среды (различным «субсредам»).¹ Каждое созвездие размещается на определенном уровне соответ­ственно влиянию его субсреды на организацию — вблизи от вершины, если это влияние глобальное, на нижних «этажах», если влияние носит локальный характер. Выс­шие менеджеры нефтяной компании могут уделять вни­мание кооперации, а ее региональные менеджеры — конкуренции. Каждое рабочее созвездие получает право

¹ Конечно, это сродни тенденции к дивизионализации в условиях разнообразия рынков. Правда, в данном случае несоразмерности охватывают различные аспекты среды, а реакцией на них являет­ся дифференцирование структуры по функциональным специа­лизациям (и часто вертикальное) вместо рыночного дифферен­цирования (часто горизонтального).

принимать решения, необходимые в его субсреде, и каж­дому позволено развивать структуру, требуемую для его процессов принятия решений. Например, одно созвездие в организации может быть структурировано органически с учетом динамичных условий деятельности, а другие, опе­рирующие в стабильных субсредах, структурируются бю­рократически. Ранее мы видели это на примере венчурных команд, обособленных от остальных структур. Таким об­разом, диспропорции окружения побуждают организацию дифференцировать структуру и использовать избиратель­ную децентрализацию по вертикали и горизонтали. Ина­че говоря, она может одновременно централизоваться и децентрализоваться.

Справедливость данного утверждения наглядно проде­монстрировали результаты выполненного специалистами Университета Макгилла исследования деятельности ка­надского филиала некой европейской звукозаписываю­щей компании. В филиале действовали два совершенно разных рабочих созвездия. Одно, расположенное в стра­тегическом апексе, состояло из высших менеджеров, при­командированных к филиалу от европейской штаб-квар­тиры. Они обеспечивали связь с центром и ведали финансами, решали некоторые производственные про­блемы (все относительно стабильные и простые вопро­сы). Но маркетинговые решения — в частности, относи­тельно того, какие произведения каких канадских исполнителей записывать, — требовали хорошего знания местной эстрады, вкусов канадских слушателей, англо- и франкоязычных, канадских деятелей шоу-бизнеса. Также они требовали особой установки в принятии решений. С учетом трехмесячного жизненного цикла продукта («нет ничего более безынтересного, чем вчерашний побе­дитель хит-парада») и максимальной динамики рынка предложений (с исполнителями «очень трудно находить общий язык»), маркетинг требовал свободного стиля принятия решений, то есть совершенно отличного от того, которого придерживались европейские менеджеры. Таким

образом, второе рабочее созвездие было создано «эта­жом» ниже первого и наделена полной и неоспоримой властью над маркетинговыми решениями. Для его струк­туры слово «органическая» можно считать преуменьше-

нием.¹

Поиск по сайту: