Теория и практика управления в условиях глобализации. (Управление персоналом в условиях глобализации.)

В последнее время ни одна сколько-нибудь значимая дискуссия среди политических деятелей и ученых-политологов, экономистов, социологов, экологов как на национальном, так и международном уровнях, не обходится без оценок и прогнозов (нередко прямо противоположных), касающихся глобализации. Вне сомнения, понятие "глобализация" - один из самых популярных терминов нашего времени.

Проблема глобализации до недавнего времени обсуждалась главным образом только применительно к экономике. Однако выясняется, что глобализация затрагивает также и все основные сферы жизни и деятельности людей. Поэтому в будущем речь будет идти о том, чтобы на глобальном уровне решить четыре одинаково важные долгосрочные задачи, связанные, во-первых, с устойчивостью экологической безопасности, во-вторых, с экономической конкурентоспособностью, в-третьих, с социальной справедливостью, в-четвертых, с демократией в условиях правового государства.

Эти проблемы зачастую противоречат друг другу, но со стратегической точки зрения они взаимосвязаны. Частичный или полный отказ от одной из них поставил бы под угрозу решение остальных. В связи с этим неправомерно делать ставку только на экономическую конкурентоспособность, поступаясь при этом некоторыми демократическими принципами. С другой стороны, нельзя ориентироваться лишь на социальную справедливость, исключая экономические факторы: наряду с признанием и соблюдением прав человека, требуется выработка действенной и надежной декларации обязанностей людей. Можно надеяться, что сотрудничество между различными организациями и государствами приведет в конечном итоге к реализации давней демократической идеи - действовать на региональном уровне и мыслить глобально. Одним из основополагающих признаков глобализации является формирование и развитие все большего числа транснациональных компаний (ТНК). В современных условиях ТНК считаются одним из основных субъектов мирового рынка. Развитие транснациональных корпораций свидетельствует об усилении интернационализации хозяйственной жизни.

Россия все больше интегрируется в мировое экономическое пространство, поэтому методы ведения бизнеса, менеджмент необходимо согласовывать с мировыми стандартами и инновационными тенденциями. К настоящему времени большинство транснациональных компаний накопило огромный опыт организационного развития: они добились успехов в управлении зарубежными предприятиями, удачно сочетая международную интеграцию производства и локальную гибкость управления. В своей политике ТНК учитывают взаимозависимость ресурсов и функций подразделений организации, используют набор эффективных интеграционных механизмов их взаимодействия, корпоративную поддержку и оптимальную стратегию управления в глобальном масштабе. Руководство ТНК получает такую взаимозависимость между своими подразделениями за счет распределения между ними не только потоков материальных ресурсов, готовой продукции и капитала, но также опыта и знаний. Успех компании, работающей за рубежом, существенно зависит от уровня компетентности руководителей подразделений, эффективное функционирование которых обеспечивает выживаемость на международной арене.

Россия заинтересована в иностранных инвестициях и поэтому стимулирует их привлечение. Традиционными методами стимулирования считаются налоговые льготы, скидки, другие преференции на ранней стадии деятельности иностранных компаний, поощрение размещения в наименее развитых районах страны, защита от экспроприации, гарантии от дискриминационного применения законов. Не всем иностранным компаниям правительство разрешает работать в своей стране. Например, это может произойти с компаниями, имеющими плохую международную репутацию, не желающими осуществлять значительные финансовые вложения в экономику страны или представляющими угрозу для ее развития. К ТНК предъявляются следующие требования: участвовать в инвестиционных проектах страны; брать на работу, в том числе на руководящие посты, местных работников; передавать свои технологии; содействовать развитию местных рынков, в том числе рынка труда.

Филиал иностранной фирмы может не получить поддержки правительства, если он не в состоянии выполнить свои первоначальные обязательства. В случае если дочерняя компания не может обеспечить достаточное участие местных граждан в акционерном капитале предприятия, не нанимает местных управляющих для работы на высших руководящих постах, не уважает национальных законов и трудовых традиций, власти могут предпринять действия для ограничения деятельности такой компании.

Кадры - главный стратегический ресурс любого предприятия, в том числе и транснациональной компании, поэтому управление персоналом становится одной из главных функций в менеджменте организации. Трудовой потенциал работников, его успешная реализация во многом определяют возможности организации по достижению своих стратегических целей, следовательно менеджеры разного уровня и направления деятельности должны, в идеале, знать теорию и практику управления персоналом, а HR-менеджер должен быть идеологом руководителем и координатором проводимой в компании политики по отношению к персоналу.

HR-департаменты транснациональных компаний должны заниматься вопросами организационного и психологического характера. В их задачи входит, с одной стороны, подбор и отбор необходимых работников, организация их работы, а с другой - создание оптимальных условий для высокопроизводительного труда. В соответствии с решением этих задач, служба выполняет следующие функции: аудит кадрового потенциала компании и выявление потребности в новых сотрудниках; рекрутинг; профессиональная и психологическая адаптация нового персонала к условиям работы в ТНК; планирование и отслеживание деловой карьеры работников; управление трудовой мотивацией; анализ социально-психологической ситуации в компании; при необходимости, коррекция групповых и межличностных взаимоотношений; управление конфликтами; регулирование правовых аспектов социально-трудовых отношений; содействие в повышении квалификации и сотрудников; организация процесса высвобождения работников, организация аттестации рабочих мест по условиям труда. Все эти направления деятельности службы управления персоналом требуют значительных усилий при выполнении большого объема работ, финансовых и временных затрат.

По опыту ведущих зарубежных транснациональных компаний, в частности, американских, типовая структура этих работ с объемом времени на их выполнение выглядит следующим образом: учет персонала и делопроизводство - 10%, управление трудовыми отношениями - 17%; организация оплаты труда - 16%; соблюдение условий труда и мер безопасности - 18%; обучение персонала - 9%; разработка целевых программ управления персоналом и организация их выполнения - 24%; другие работы - 6%.

В основном служба управления персоналом должна заниматься разработкой целевых программ управления персоналом и организацией их выполнения, что означает прoгнoзирoваниe и планирoваниe пoтрeбнoсти в кадрах, их дeлoвoй карьeры, сoвeршeнствoваниe прoцeсса oбучeния пeрсoнала, улучшeниe услoвий и охраны труда, пoвышeниe качeства трудoвoй жизни, сoвeршeнствoваниe мeжличнoстных oтнoшeний и т. д.

Российские компании могут иметь следующую структуру службы управления персоналом: отдел кадров, отдел социального развития, отдел охраны и безопасности предприятия, административно-хозяйственный отдел. В то же время на большинстве российских предприятий практически все время и усилия тратятся на учет кадров и ведение делопроизводства, поэтому часто на другие важные функции времени уже не остается. Очевидно, что это резко снижает эффективность деятельности службы управления персоналом, а следовательно, и всей компании в целом.

Современное управление персоналом ориентировано на выживание организации путем использования ее внутренних ресурсов, ее кадрового потенциала и интеллектуального потенциала сотрудников. Предприятие современного типа принимает на себя по крайней мере неформальные обязательства рационально использовать индивидуальные способности сотрудников и предоставить каждому шанс сделать карьеру.

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно уже стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешно действующих фирм. Каждому сотруднику предоставляется возможность и обеспечивается содействие в том, чтобы найти возможности роста и достигнуть успехов в карьере.

Успешные транснациональные компании добиваются хороших результатов в бизнесе за счет высокого качества продукции, диверсификации и снижения издержек производства, что невозможно без эффективной постоянно совершенствующейся системы управления персоналом.

Зарубежный бизнес за последнее время изменил отношение к человеческим ресурсам и их роли в коммерческом успехе. Отношение к персоналу как к главному ресурсу организации встречается в каждой эффективно работающей компании.

Транснациональные компании, представляя собой пример успешного бизнеса, владеют огромным набором приемов, инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за последние годы.

Транснациональная компания реализует свои интересы не только при покупке рабочей силы на внешнем рынке, но и в процессе использования уже в организации, доведении до требуемых параметров.

В западных компаниях управление персоналом направлено на более полное раскрытие и использование трудового потенциала работника, что предполагает применение целого комплекса специальных методов и инструментария работы с персоналом. Все этапы трудовой жизни работника, начиная от найма и заканчивая высвобождением, должны находиться под пристальным вниманием и компетентным руководством менеджера по персоналу. Его деятельность должна, с одной стороны, способствовать реализации стратегических планов компании, а с другой - давать возможность работнику в полной мере реализовываться как профессионалу и личности. К сожалению, во многих российских компаниях в наше время функции управления по персоналу ограничиваются учетом кадров и ведением делопроизводства. Вследствие этого существует много примеров, когда в российских компаниях в службах управления персоналом работают неквалифицированные кадры, поэтому эффективность их работы часто невысока, наблюдается большая текучесть кадров. Чтобы исправить такую ситуацию, на работу в службу управления персоналом можно привлекать работников собственного предприятия из кадрового резерва, заполнять вакансии специалистами со стороны на основе конкурсного отбора, сотрудничать с учебными заведениями соответствующего профиля для последующего трудоустройства выпускников.

Подтверждением происходящих глобальных процессов может послужить все возрастающая практика аутсорсинга (передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, при этом аутсорсинговая компания даже может находиться в другой стране). Как и любое явление, аутсорсинг имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Среди плюсов можно назвать более высокий уровень заработной платы в таких компаниях по сравнению с национальными компаниями, распространение передовых технологий в стране, интеграцию в мировое экономическое пространство и т.д. С другой стороны, аутсорсинг часто ведет к потере рабочих мест и конкуренции среди местных трудовых ресурсов, на аутсорсинг обычно возлагают трудоемкую функцию. Аутсорсинг вынуждает страны "ухудшать" условия труда для своих граждан, так как страна с дешёвой рабочей силой является более привлекательной для подобной практики. Конечно, в долгосрочной перспективе это может привести к выравниванию уровня заработной платы в разных странах, но при этом, по утверждению критиков, средний уровень в стране, где применяется аутсорсинг, все-таки будет ниже, чем в стране, где находится головная компания-потребитель этих услуг.

Так как такой вид найма персонала используется в наше время достаточно широко различными ТНК, задачей государств, в которых иностранные компании осуществляют свою деятельность, является использование подобной практики в интересах развития национального рынка труда и экономики страны в целом.

Поиск по сайту: