Методи вибору пріоритетних справ менеджера

Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).
Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок зумовлюють 80 % втрат і навпаки.
Принцип Паретто використовується і в управлінні.
Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає, що 20% витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. На решту 80% витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20 % результату. Тим самим принцип Паретто вказує менеджерам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих проблем.
Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях:
• найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65 %;
на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20 % загальної кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера;
• менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65 % загальної кількості завдань, але всього 15 % значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.
Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу вирішувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок у досягнення мети.
При плануванні особистої праці за допомогою АБВ-аналізу менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій послідовності: найважливіші завдання категорії А обов'язково мають бути виконані особисто менеджером. На них слід приділити 65 % запланованого часу; на важливі завдання категорії Б слід відводити 20 % запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно приділяти 15 % запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.
На жаль, менеджер не може обмежитися виконанням тільки найважливіших справ. Поряд із дійсно важливими завданнями категорій А і Б є справи, які також мають бути виконані. Менеджерам доводиться виконувати такі завдання, хоча б з огляду на їх терміновість, коли простіше виконати звичну роботу самому, ніж витрачати час на її делегування.
Найскладнішою частиною АБВ-аналізу є процедура вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від професійного рівня менеджера, його досвіду, а також особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення пріоритетів, коли, наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.
Для більш обгрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії А:
• завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)?
• чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?
• завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?
• виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду?
• невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?
Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає підставу, щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від АБВ-аналізу, який грунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:
1) термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто менеджером;
2) термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості завдання менеджер цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;
3) менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання менеджером. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;
4) менш термінові і менш важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі завдання слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.
Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для менеджера, який:
• розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;
розвантажує себе для дійсно важливих управлінських функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;
збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

Поиск по сайту: