Основные различия между крупными и мелкими компаниями

Крупные организации обладают огромными ресурсами и способны экономить на издержках; они-то и участвуют в глобальной конкуренции.

Крупные компании, как правило, стандартизированы, принадлежат к механистическому типу управления; это – сложные структуры (в их рамках существуют сотни специальностей для реализации комплексных задач и производства сложной продукции). Именно крупные организации вносят стабильность в положение на рынках на многие годы. У них четкие стандарты относительно продвижения по службе, роста зарплаты, поощрения за выслугу лет.

Мелкие организации обладают важнейшими для конкуренции эпохи И. Р. параметрами – гибкостью и восприимчивостью к переменам быстро изменяющихся рынков. Главная стратегия – поиск своей рыночной ниши. Как показали исследования 1990-х годов, в 63-х из 67-ми отраслей промышленности крупнейшие компании оказались отнюдь не самыми прибыльными (и более того, у львиной доли из них норма прибыли не доходила даже до средних по отрасли показателей). Мелкие организации обладают «плоской» структурой, органическими системами управления, свободным стилем управления, что не может не стимулировать предпринимательскую жилку и дух новаторства. Мелкая компания может специализироваться на каком-то одном виде производства и добиться невиданных успехов. А чувство личной причастности к делам компании формирует у ее сотрудников высокую мотивированность поведения и ответственности за порученное дело.

Гибридная / комбинированная структура возникла на основе соединения крупной и мелкой форм. Парадокс заключается в том, что все преимущества мелкого бизнеса и его успехи приводят к неизбежному росту и превращению в крупную компанию, со всеми вытекающими из этого проблемами (в том числе ужесточением системы управления, вертикальной иерархией и т. д.). Решение же данного парадокса – в гибридной форме, которая соединяет ресурсы крупной компании с простотой структуры и гибкостью производства мелкой компании. И этот подход берется за основу все бо льшим количеством компаний (AT&T; Hewlett-Packard; GeneralMotorsetc.). Реализация данного подхода на практике требует крупномасштабной реорганизации, когда компания разбивается на группы мелких компаний со всеми их преимуществами и свойственным мелкому бизнесу образом мышления. Менеджеры при этом получают свободу действий; у каждой такой группы – свои прибыли и убытки, планирование, вспомогательные службы. На возникающих в результате разделения новообразованиях – предприятиях и заводах трудится не более 300–400 человек. Орг. структура штаба корпорации становится «плоской» (немногоуровневой), всего по нескольку высших менеджеров на каждую 1000 человек, занятых в корпорации.

Современная ТНК остро нуждается в мощной базе ресурсов, а также – достаточной комплексности и иерархичности для удовлетворения потребностей клиентуры со всего света. Чтобы приобрести конкурентные преимущества мелких компаний, необходимо сокращение среднего звена управления, а также надо убрать несколько этажей иерархической структуры, и даже сократить организационные размеры (например, в GeneralElectric при Джоне Уэлче – на 25% была сокращена рабочая сила, или – на 100 тыс. чел.). Результат – быстрое повышение нормы прибыли.

Поиск по сайту: