Борьба с бюрократизацией

В стремительно меняющемся мире глобальной конкуренции и неопределенной внешней среды эпохи И. Р. многие организации борются со все возрастающей сложностью и увеличением коэффициентов по персоналу (см. выше концепцию возвращения к менталитету и орг. культуре мелкой организации). Такая политика осуществляется через разделение на мелкие части, сокращение численности высшего руководства и управлнческого персонала всех рангов. Ее результатом становится бо льшая автономия частей организации при значительно возрастающей гибкости, работающая децентрализация и «плоская» орг. структура.

С другой стороны, бюрократия сдает свои позиции под натиском растущего профессионализма работников – как показывают исследования, при высоком уровне профессионализма нет необходимости в формализации работы, поскольку профессиональная подготовленность персонала становится той основой, которая задает высокие стандарты профессионального поведения сотрудников и таким образом заменяет собой бюрократический аппарат. К тому же, излишняя бюрократизация подавляет творческий потенциал профессионалов, не давая им возможности принимать независимые решения. Итак, тенденция к значительному росту уровня профессионализма вкупе со стремительно меняющейся внешней средой эпохи И. Р. ведут к постепенному изживанию издержек бюрократизации.

Жизненный цикл организации / ЖЦО
Стадии развития ЖЦО:

Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать орг. рост и процесс орг. изменений; смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Как показали новейшие разработки по ЖЦО, орг. развитие проходит 4 основные стадии; причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.

(1) Предпринимательская стадия является 1-ой; при зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Основатели организации по натуре своей – предприниматели и вся их энергия сосредоточена на технических сторонах производства и маркетинга. Организация на 1-й стадии своего ЖЦ неформальна и антибюрократична. Рабочий день длится до бесконечности. Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании. Рост осуществляется на основе товара (-ов) или услуг рыночной новизны.

Кризис 1-й стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции. Причиной кризиса 1-й стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью. Если организация продолжит расти, то она может начать хромать на обе ноги. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления.

(2) Стадия коллективизма – 2-я; если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направления деятельности. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда. Сотрудники проникаются орг. миссией и не жалеют времени и сил ради ее успеха. Все чувствуют себя частью единого коллектива; коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер (хотя и начинают появляться некоторые формальные системы).

Кризис 2-й стадии выражает орг. потребность в делегировании полномочий. Если новая команда высшего руководства функционировала успешно, то постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями бо льшей самостоятельности. Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое. На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности орг. подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена.

(3) Стадия формализация – 3-я; она включает в себя введение в орг. практику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля. Коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными. Чаще всего производится дополнительный наем инженерного состава, специалистов по персоналу и некоторых других специалистов. Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом. При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.

Кризис 3-ей стадии – кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает «душить» менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности. Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры, как показывает кризис 3-ей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.

(4) Стадия уточнения – 4-я; она должна разрешить кризис «чрезмерных ограничений» и находит решение в придании нового смысла сотрудничеству на основе работы в группах. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем и способности работать совместно. Бюрократия на 4-й стадии достигает своих пределов. Общественный контроль и самодисциплина сокращают потребность в дополнительных системах формального контроля. Менеджеры учатся работать в рамках прежней бюрократической системы, не наращивая ее. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут быть созданы рабочие группы (межфункциональные и/или – со специалистами из различных орг. подразделений компании). Организация может подразделиться на множество единиц, чтобы возродить образ мышления мелкого бизнеса. Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые орг. подразделения.

Кризис 4-ой стадии обусловлен необходимостью возродить орг. жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада. Потребность в обновлении возникает каждые 10(–20) лет. Организация может выйти из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, или, например, стать слишком неповоротливой в силу чрезмерной бюрократизации; тогда она обязана пройти через рационализацию и инновации. В течение подобных периодов часто заменяют всех высших менеджеров, проводят сокращения численности персонала, уменьшение размеров организации; вводится режим экономии и урезаются издержки производства. Все это делается ради одной цели – увеличить свою долю на рынке.

Вывод: Если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.

Характеристики организации на разных стадиях ЖЦО

Итак, в ходе своей эволюции организации проходят 4 стадии ЖЦО. При этом происходят изменения в орг. структуре, системах контроля, инновациях и целях. Обобщение всех орг. характеристик по стадиям ЖЦО дано далее в таблице.

Характеристики организации на 4 стадиях ее ЖЦО

На предпринимательской стадии (1) организация небольшая, антибюрократическая, подчиняется одному человеку. Генеральный менеджер обеспечивает адекватную орг. структуру и систему контроля. Вся орг. энергия направлена на выживание в условиях рынка через производство одного товара или услуги.

На стадии коллективизма (2) наступает пора юности организации. Она быстро растет, сотрудники увлечены работой и действуют, исходя из целей корпоративной миссии. Орг. структура все еще в основном имеет неформальный характер, хотя уже начинают появляться некоторые правила и процедуры. Сильный харизматический лидер обеспечивает направление развития и цели организации. Главная цель – продолжение роста. На стадии формализации (3) организация достигает середины своего жизненного пути. В ней начинают проявляться черты бюрократизации. Растет вспомогательный состав, происходит формализация орг. процедур, устанавливается четкая иерархия власти и разделение труда. Инновационность достигается через введение в орг. структуру отдела НИОКР. В главные цели входит внутренняя стабильность и расширение доли рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать часть полномочий, но также оно вводит и официальные системы контроля. Организация разрабатывает дополнительные виды продукции, чтобы иметь завершенную линию производства.

На стадии уточнения (4) организация уже зрелая и чрезмерно бюрократизирована, с интенсивными системами контроля, жесткими правилами и процедурами. Менеджеры на этой стадии развития пытаются в рамках бюрократической структуры формировать навыки работы в группах (в целях недопущения дальнейшей бюрократизации). Топ-менеджеры решают задачи придания организации завершенной формы. Очень важны авторитет и репутация компании. Процесс инноваций институционализирован и поводится на основе работы отдела НИОКР. Команда управления пытается рационализировать орг. бюрократию.

Вывод: Организация растет и развивается, последовательно проходя через 4 стадии своего ЖЦО, причем каждой стадии присущи свои характеристики орг. структуры, систем контроля, целей и инноваций. Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.

Контрольные вопросы для самоподготовки
по теме лекции 4:

1. Опишите основы власти (3) по Веберу. Может ли каждая из этих типов власти применяться в современной организации?

2. Выделите ключевые различия между крупными и мелкими организациями. Организациям какого типа лучше всего придерживаться параметров крупной компании, а какого типа – гибридной структуры (и крупной, и мелкой фирмы)?

3. Как бы вы определили размер организации? Какие орг. проблемы вы могли бы определить, пользуясь числом занятых в компании как мерой ее масштаба (размера)?

4. Менеджер среднего по размерам производственного предприятия высказывает такую идею: «Мы не можем конкурировать по ценам с мелким бизнесом, поскольку у него накладные расходы всегда ниже наших». На основе материала темы 4 скажите, согласны ли вы с этим менеджером или нет, и почему?

5. Почему крупные организации обычно более формализованы?

6. Представьте себя на месте зав. кафедрой РУДН. Какую бы вы предложили орг. структуру для такого подразделения и в чем были бы ее отличия от отдела бухгалтерии? Ответ поясните.

7. Примените концепцию ЖЦО к известной вам организации – например, к Университету или местному бизнесу. На какой стадии ЖЦО находится эта организация в данный момент? Как именно организация управляет или уже прошла стадию кризиса?

8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки правил и регулирующих процедур.

Основополагающие категории
лекции 4:

Гибридная/комбинированная орг. структура объективно возникла на основе соединения крупной и мелкой форм организации и управления.

Бюрократия – «власть канцелярии» (франц.); сущность бюрократии, по М. Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования – причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций.

«Закон Паркинсона» гласит, что работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.

Концепция ЖЦО заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Лекция 5. Проектирование и формирование орг. структуры в национальных условиях – вопросы оптимизации

Контрольные вопросы

Основопологающие категории лекции

В предыдущих темах затрагивалась общая концепция орг. структуры компании. Орг. структура включает в себя количество подразделений в организации; размах контроля; степень формализации и централизации данной компании. Теперь мы углубим анализ и покажем собственно проблемы формирования и оптимизации орг. дизайна.

Поиск по сайту: