Схема: Модель соответствия орг. структуры компании ее международным преимуществам

Международный отдел

Обычно при первом рассмотрении экспортных возможностей компании начинают с экспортного отдела, который потом перерастает в международный, статус которого равнозначен статусу всех других отделов компании.

При организации международного бизнеса чаще используют не функциональные структуры (они подходят для внутренних рынков, но для мировых – в них излишне много функциональной иерархии), а прибегают к продуктовой или географической орг. структуре, позволяющей подразделять организацию на небольшие единицы. Компании с чрезвычайно высокой потребностью в технологической унификации и точности операций могут попробовать контролировать функциональные подразделения в зарубежных странах, сделав их подотчетными функциональным руководителям в стране базирования компании, но на практике обычно этими вопросами сначала занимается международный отдел, а затем – продуктовая и географическая орг. структуры, приходящие ему на смену.

Структурный дизайн для глобальных операций

Международная арена вызывает необходимость усложнения орг. структур в силу определенных национальных границ и громадных расстояний. Обычно на практике используется глобальная продуктовая и глобальная географическая орг. структуры.

Глобальная продуктовая орг. структура

При ней оперирующие на внутреннем рынке подразделения компании получают под свою ответственность разработку глобальных операций по своему виду продукции. Таким образом каждое продуктовое подразделение занимается организацией своих международных операций. Каждый менеджер подразделения несет ответственность за планирование, организацию и контроль над всеми функциями по производству и распределению своей продукции на любом рынке мира. Продуктовая орг. структура оптимальна, когда подразделение имеет дело с технически однородной продукцией, маркетинг которой везде в мире может быть стандартизирован. Глобальная продуктовая орг. структура лучше всего работает тогда, когда у компании много преимуществ глобального производства и продажи стандартизированной продукции на мировых рынках, что дает ей возможность экономики на масштабах и стандартизации своего производства, маркетинга и рекламы.

Глобальная географическая орг. структура делит весь мир региона своей деятельности, каждый из руководителей по которым подотчетен высшему руководству. У каждого такого региона имеется полный контроль над функциональной деятельностью на своей географической территории. Обычно эту орг. структуру выбирают компании со зрелыми линиями производства и стабильными технологиями. Они находят производителей с минимальными издержками в своих странах и регионах, а также используют все возможности маркетинга и продажи продукции. В стратегическом плане эта орг. структура пользуется многими конкурентными преимуществами от своего географического охвата.

Проблемы же связаны с автономией региональных подразделений – в силу этого трудно, например, осуществлять планирование на глобальном уровне (напр., по продукции рыночной новизны; по НИОКР). Также бывает трудно вывести на мировые рынки новейшие национальные технологии (то есть те, которые возникли в среде внутреннего рынка) и продукты, поскольку региональные подразделения хотят заниматься только своей продукцией. Кроме того, часто происходит дублирование функций линейных менеджеров и высшего руководящего персонала по регионам.

Глобальная матричная орг. структура дает возможность одновременного достижения как вертикальной, так и горизонтальной координации (по двум измерениям). Матрица глобального характера идентична орг. структуре, описанной в теме 5, за исключением того, что географические расстояния для процесса коммуникаций становятся больше, а координация – более сложной.

Матрица оптимальна, когда требуется сбалансировать при принятии решений интересы как стандартизации производства, так и географического расположения производственных мощностей, а также если чрезвычайно важна координация распределения ресурсов. Пример: Asea Brown Boveri (ABB). Компания со штаб-квартирой в Цюрихе использует в качестве своей орг. структуры глобальную матрицу, на вершине которой находится высшее руководство и международный исполнительный комитет. С одной стороны матрицы расположены ≈ 50 бизнес-сфер деятельности ABB, а с другой – структура по странам, причем в каждой стране компания имеет своего президента. В ABB работает 240 тыс. чел., а ее ежегодные доходы составляют 25 млрд. долл. У нее 1200 филиалов по всему миру. Матрица позволяет ей экономить на масштабах в сочетании с гибкостью и высокой скоростью реагирования на запросы местных рынков.

Каждый из 50 руководителей бизнес-сферы отвечает за глобальный аспект деятельности, экспертные возможности, уровень издержек и стандарты качества, а также – за создание межнациональных рабочих групп по решению проблем. Так, руководитель сферы электротрансформаторов отвечает за 25 предприятий в 16 странах.

Что же касается президентов (страновая структура) по каждой стране, то они отвечают за финансовую отчетность, декларации о доходах, продвижение по служебной лестнице персонала. Так, президент по Германии несет ответственность за 36 тыс. чел. по нескольким бизнес-сферам деятельности ABB, что дает ей по Германии 4 млрд. долл. годового дохода

Матрица сходится (конвергирует) на уровне 1100 местных компаний, президенты которых подотчетны двум боссам – руководителю своей бизнес-сферы деятельности и президенту по данной стране, чьим филиалом эта компания и является.

Таким образом, главная идея ABB – максимальная децентрализация (вплоть до низших этажей). Менеджеры ABB – руководители бизнес-сфер деятельности компании очень знающие, терпеливые, говорят на нескольких языках (поскольку должны работать с людьми разной национальной и культурной принадлежности). Они разрабатывают стратегию и оценивают выполнение производственных обязанностей сотрудников, а также выполнение планов филиалами во всех регионах. А страновые менеджеры, напротив, являются региональными линейными менеджерами, несущими ответственность за несколько филиалов, расположенных в данной стране. Они осуществляют сотрудничество с руководителями бизнес-сфер деятельности для обеспечения глобальной эффективности компании и внедрения новой продукции. И наконец, президенты местных компаний подчиняются им обоим и координируют реализацию задач и потребностей двух своих боссов.

Таким образом, высшее руководство и международный исполнительный комитет ABB – это топ-лидер / руководитель; руководители бизнес-сфер деятельности и менеджеры по странам – матричные менеджеры, а президенты местных компаний – менеджеры, подчиняющиеся двум боссам.

ABB удается оптимально использовать матричную орг. структуру, соединив в ней преимущества и продуктовой, и географической систем.

Глобальная гетерархия имеет место в огромных МНК с филиалами по всему свету, которые стараются соединить преимущества как глобального, так и локального характера, а кроме того, – установить свое технологическое превосходство, быстрое распространение инноваций, и функциональный контроль. Матрица эффективна при управлении двумя направлениями (сферами) одновременно – продуктовой и географической, но если их число более двух, то требуется гетерархия (archē – гр. власть; heterarchia – heteros → другой, иной, противоположность homo – однородный). Показать ее схемой практически невозможно. Такие орг. системы – у Unilever, Procter & Gamble, Philips и т. д.Здесь достигается координация деятельности плюс чувство причастности к управлению делами (на уровне филиалов) плюс стремление делиться информацией, новыми технологиями, клиентурой.

Таким образом, гетерархия – это нечто гораздо большее, чем просто орг. структура или схема. Это – образ мышления, набор ценностей, стремление заставить работать всю мировую орг. систему. Определить гетерархию можно только через следующие 5 базовых характеристик, показывающих также, в чем именно гетерархия стоит выше матричной орг. структуры:

(1) В гетерархии имеется много самых разнообразных центров – если в матрице единая штаб-квартира, единый центр контроля для каждой страны и единый центр по каждой линии производства, то здесь функции штаб-квартиры географически рассосредоточены (например, центр НИОКР может быть в Голландии, но он отвечает за разработки определенной продукции по всем глобальным направлениям деятельности; финансовый центр – в Брюсселе, а подразделение в Гонконге отвечает за координацию деятельности всего Азиатского региона и т. д.).

(2) Менеджеры филиалов играют стратегическую роль для корпорации в целом – поскольку в гетерархии много центров и филиалов, то они во многом определяют орг. структуру снизу – вверх – ведь в гетерархии по сути нет ни единого штаба, ни четкой вертикали подотчетности и ответственности сверху – вниз на общеорганизационном уровне. Таким образом, через договоренности и коалиции между собой менеджеры отделов НИОКР, менеджеры по странам и менеджеры по производству вырабатывают корпоративную стратегию.

(3) Координация и интеграция обеспечиваются через орг. культуру, разделение системы ценностей (т. е. единую шкалу ценностей – sharedvalues) и стиль управления, а не просто через вертикальную иерархию. В основе своей гетерархия является горизонтальной структурой, широкой, многообразной, существующей в быстро меняющейся окружающей среде, поэтому ей не подходят стандартные правила, процедуры или приемы управления. Для контроля и координации деятельности сотрудники в основном получают повышение по службе в форме ротации, получая рабочее место другого профиля в другой стране. Они также должны иметь соответствующий опыт. Опыт плюс ротация в различных регионах деятельности означает, что сотрудники разделяют орг. культуру и корпоративные ценности, и на этой основе обеспечивается единство корпоративных целей.

Со всеми другими частями компании, равно как и с другими компаниями заключаются альянсы (союзы). Каждая часть компании может работать независимо, как соединение уникального набора элементов с потенциалом синергии, но все они вступают в альянсы (через СП, сотрудничество с правительствами разных стран, соглашения по лицензированию).

(5) Исходным пунктом корпоративной стратегии часто служат программы действий и ориентация на радикальное разрешение проблем. Менеджеры любого уровня обладают властью для разработки таких программ для достижения эффекта синергии и конкурентных преимуществ и разрешения проблем. Такие программы обычно выводят на новые рынки, требуют нового уровня координации деятельности, дают реальный шанс ухватиться за вновь открывшиеся перспективные возможности. От менеджеров не ждут, что они будут полагаться только на наличные ресурсы или единожды утвержденную корпоративную политику.

Хотя гетерархия и представляет собой крайне «неприятную» орг. структуру, МНК (без единой страны базирования) все больше пользуются именно ей.

Автономия орг. частей укрепляет более мелкие подразделения и позволяет получить все преимущества от быстрых перемен и конкурентных возможностей. Чтобы реализовать эту цель, широкий круг сотрудников корпорации должен развивать стратегический образ мышления и действий. Вместо иерархической соподчиненности менеджеры вольны следовать своим инстинктам на уровне автономных компаний, используя глобальные ресурсы под свои локальные цели. Стратегия, таким образом, становится результатом действий – в том смысле, что части компании (как единого целого) стремятся к самосовершенствованию (вместо того, чтобы ждать на этот счет готовой стратегии «сверху»). При этом каждая часть гетерархической орг. структуры должна быть в курсе общей корпоративной стратегии – с тем, чтобы части единого целого могли ее дополнять и стимулировать.

Контрольные вопросы

1. Назовите глобальные факторы конкуренции, с которыми Вам приходилось сталкиваться. Дайте свои комментарии.

2. Каким образом на современной организации сказывается то обстоятельство, что сегодня никто – ни одна компания или страна не может доминировать в мировом бизнесе?

3. В чем отличие СУРГ / самоуправляющихся рабочих групп от межфункциональных групп, о которых шла речь в теме 5?

4. Хотелось ли бы Вам поработать в такой СУРГ, в которой решения носят групповой (а не индивидуальный характер, а индивидуальное вознаграждение полностью зависит от группового? Ответ поясните.

5. Каким образом ДСС / динамические сетевые структуры способствуют ускорению орг. реагирования на запросы быстро меняющейся высококонкурентной орг. среды?

6. При каких условиях организация должна отдать предпочтение глобальной продуктовой структуре (перед глобальной географической)?

7. Чем отличается международная матрица от матрицы внутреннего рынка?

8. Какие проблемы могут возникнуть с глобальной географической структурой и каким образом компания может их преодолеть?

9. Дайте характеристику гетерархии. Подходит ли эта структура огромной корпорации глобального масштаба? Ответ поясните.

Поиск по сайту: