ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ К НЕОПРЕДЕЛЕННОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ

Неопределенность ОС – важнейший вероятностный фактор, влияющий на формирование орг. структуры и внутриорганизационное поведение. Организация в условиях определенной ОС будет управляться и контролироваться иначе, чем организация в условиях неопределенности. Это касается многих аспектов – таких, как должности и подразделения; орг. дифференциация и интеграция; процесс контроля; институциональное подражание (имитация); будущее планирование и прогнозирование. Для максимальной адаптируемости ко внешнему окружению современная организация должна иметь внутреннюю структуру, соответствующую окружающей среды и ее требованиям.

ДОЛЖНОСТИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
СТРУКТУРНАЯ СЛОЖНОСТЬ (ГЕТЕРОГЕННОСТЬ)

По мере возрастания сложности внешнего окружения растет и количество должностей и подразделений в организации, что, в свою очередь, усиливает ее внутреннюю сложность. Эта взаимосвязь отражает сущность организаций как СИСТЕМ ОТКРЫТОГО ТИПА. Каждый сектор ОС требует сотрудников/подразделения для работы с ним.

БУФЕРНЫЕ ЗОНЫ И ПОГРАНИЧНЫЕ УЧАСТКИ

Традиционный подход адаптации к неопределенной среде заключается в создании так называемых буферных зон, специально занимающихся проблемой неопределенности. Выделяется техническое ядро организации, представляющее собой ее основную производственную деятельность. Буферные зоны окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами, денежными средствами между внешней средой и организацией. Они, таким образом, делают техническое ядро организации максимально закрытой системой, чтобы оно могло производительно трудиться. Так, отдел закупок предоставляет техядру сырье и материалы. Отдел кадров находит, нанимает и обеспечивает надлежащей подготовкой необходимый персонал. Отдел готовой продукции – хранит запасы, продает их потребителям, следя за тем, чтобы производственный процесс шел бесперебойно.

Однако, новый и более современный подход предлагает организациям отказаться от буферных зон и открыть техническое ядро воздействию неопределенной среды. Отказ от буферных зон основан на теоретическом и практическом убеждении в том, что современная организация должна быть непосредственно соединена со своим потребителем и поставщиком, что эта связь даже важнее для нее с точки зрения будущего организации, чем показатели ее внутренней производительности и рентабельности. Современные организации имеют «группы реагирования», выезжающие к потребителям и обсуждающие с ними жалобы на продукцию (такие группы комплектуются из производственных рабочих). В других организациях организована телефонная связь с потребителями и поставщиками, причем звонят последним сами представители К^о, чтобы обсудить производственные проблемы. Такая максимальная орг. открытость делает К^о более гибкой и адаптивной. И практически все занятые в организации выполняют роль ПОГРАНИЧНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (вспомните орг. подсистему пограничных зон из темы 1). Такое пограничное взаимодействие связывает организацию с ключевыми элементами среды, координируя с ними ее деятельность. Главной функцией пограничного взаимодействия становится сбор и обмен информации по следующим 2-м направлениям:

(1) получить и ввести в организацию информацию относительно изменений в ОС;

(2) дать информацию (относительно самой организации) окружающей среде с тем, чтобы представить свою К^о в максимально выгодном свете.

Для получения важной информации персонал пограничного взаимодействия занимается сканированием внешнего окружения организации; например, отдел маркетинговых исследований отслеживает тенденции потребительских вкусовых предпочтений, а отдел НИОКР – новинки в области развития технико-технологического прогресса. Таким образом, благодаря пограничному взаимодействию руководство К^о всегда в курсе перемен в ОС, причем чем выше уровень ее неопределенности, тем больше роль пограничных зон.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

Другой реакцией К^о на неопределенность среды является уровень (степень) дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под орг. дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений К^о, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды орг. подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и орг. поведения. Таким образом сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.

В исследовании П. Лоуренса и Д. Лорша анализируются орг. подразделения – производства, НИОКР и продаж в 10 организациях. Выяснилось, что каждое подразделение придерживается своей, отличной от других ориентации и орг. структуры для того, чтобы успешно взаимодействовать с секторами ОС. В схеме далее показана внешняя субсреда отделов маркетинга, НИОКР, производства, причем каждое подразделение взаимодействует с разными внешними группами. В таблице далее показаны различия между орг. подразделениями.

Схема: Дифференциация орг. подразделений (в целях удовлетворения потребностей внешней субсреды)

Для успешной работы с научной субсредой отдел НИОКР ставит перед собой цели: высокое качество работы, долгосрочные горизонты видения (до 5 лет), неформальная структура; сотрудники, ориентированные на производственные задачи.

У отдела продаж прямо противоположные задачи: цель – удовлетворение потребителей, краткосрочные перспективы (около 2-х недель), жесткая формальная орг. структура, высокая социальная ответственность.

Таблица: Различия между орг. подразделениями по целям и ориентации

Одним из результатов высокого уровня дифференциации становятся трудности в координации деятельности орг. подразделений.

Под интеграцией здесь понимается уровень и качество сотрудничества между орг. подразделениями. При высоком уровне неопределенности среды быстрые перемены в ней требуют бо льшего количества информации для того, чтобы скоординировать деятельность подразделений, поэтому в таких условиях интеграция становится необходимым дополнением к орг. структуре компании: тех, кто осуществляет интеграцию, часто называют персоналом по связям или координаторами. В таблице далее показано, что организации, действующие в условиях высокой неопределенности ОС, с высокодифференцированной структурой выделяют на цели осуществления интеграции около 22% управленческого персонала. Организации же, действующие в условиях простой и стабильной среды, практически не выделяют менеджеров для этих целей. Таким образом, по мере того, как неопределенность среды возрастает, растет и дифференциация между орг. подразделениями, а это означает, что организации приходится выделять все больше менеджеров для осуществления координации.

Таблица: Неопределенность окружающей среды и уровень орг. интеграции

В своем исследовании Лоуренс и Лорш сделали вывод: организации работают лучше, если уровни дифференциации и интеграции соответствуют уровню неопределенности ОС. Организации, успешно функционирующие в условиях неопределенной среды, имеют высокие уровни дифференциации и интеграции, а организации, успешно справляющиеся с менее неопределенным внешним окружением, напротив, имеют более низкий уровень этих показателей.

Органический и механистический подходы к процессам управления

Еще одной возможной реакцией организации на среду неопределенного характера является уровень формализации орг. структуры и параметры контроля за работой сотрудников. Делается вывод о том, что внешнее окружение взаимосвязано с внутренней структурой управления компании. При стабильном внешнем окружении внутриорганизационные процессы характеризуются отработанным правилами и процедурами, жесткой иерархией власти; в целом эти организации были высокоформализованы, а также централизованы (большинство решений принималось высшим руководством компании).Это механистические орг. системы.

В условиях быстро меняющегося внешнего окружения внутриорганизационные процессы становятся более гибкими, свободными и адаптивными. Правила и регулирование часто не прописаны, а прописанное – не всегда соблюдается. Людям приходится самим соображать, что к чему в такой системе, и решать, что надо делать. Иерархия власти – не такая жесткая. Процесс принятия решений децентрализован. Такую систему управленческой структуры называют органической.

В таблице суммируются различия между органическим и механистическим подходами к системам управления. По мере возрастания неопределенности среды организации становятся более органическими, с децентрализацией власти и делегированием полномочий нижним этажам управления; стимулированием самостоятельности сотрудников в решении производственных задач и кооперации труда между ними, а также – работы в группах; с неформальным подходом к распределению ответственности и производственных задач. Таким образом организация приобретает бо льшую гибкость и способность постоянно адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

< align=left>Таблица: Механистическая и органическая орг. формы

Институциональная имитация/подражание – это новый подход, суть которого состоит в том, что в условиях высокой неопределенности организации мимикрируют или имитируют другие организации, успешно функционирующие в той же институциональной среде. Институциональная среда включает другие – сходные организации, оперирующие в той же области и имеющие дело с теми же сегментами потребителей, поставщиков и агентов по экономическому регулированию. Подражание или копирование может касаться орг. структуры, техники управления, стратегии. Из сегодняшней практики видно, что если какая-либо крупная организация вводит у себя какой-то новый отдел (напр., сбора («разведки») данных на конкурентов), то другие крупные организации, оперирующие в той же области, вскоре поступят аналогичным образом. Значит, организации, как и люди, подвержены воздействию модных поветрий! Из таковых (характерных для 1990-х гг.) отметим: поглощение других компаний (чтобы обеспечить себе растущие темпы роста); сокращение орг. размеров (чтобы убрать весь излишний персонал); «управление на ногах» («managingbywalkingaround» – MBWA); интрапренерство, т. е. стимулирование сдвигов и инновации изнутри организации.

Планирование и прогнозирование

Последний способ реагирования на неопределенность ОС – усиление планирования и прогнозирования развития внешнего окружения организации. При стабильной среде организация концентрируется на текущих задачах и показателях производительности / рентабельности. Долгосрочные планы и прогнозы необязательны, поскольку потребности окружающей среды остаются практически без изменений.

С ростом неопределенности среды планы и прогнозы становятся жизненно необходимы для смягчения «ударов» из внешнего окружения. Поэтому в таких организациях обычно создается специальный отдел планирования. При непредсказуемой ОС специалисты такого отдела сканируют элементы среды и анализируют возможные меры на их изменение, а также – контрмеры других организаций. Плановики разрабатывают несколько вероятностных сценариев, в которые вносят коррективы по мере поступления дополнительной информации.

Схема орг. реагирования на неопределенность окр. среды

Схема далее показывает, как именно неопределенность ОС воздействует на орг. характеристики // параметры. 2 измерения (уровень изменений и сложности) комбинируются и на этой основе мы получаем 4 уровня неопределенности.

При низкой неопределенности окружающая среда является простой и стабильной; в организации – несколько подразделений и механистическая структура.

При умеренно-низкой неопределенности организации требуется бо льшее число подразделений, больше координаторов («интеграторов») деятельности этих подразделений. Здесь достаточно важно планирование и институциональная имитация.

При умеренно-высокой неопределенности окружающая среда является нестабильной, но простой. Орг. структура – органическая и децентрализованная. Планирование – очень важный инструмент управления; менеджеры постоянно практикуют институциональную имитацию.

При высокой неопределенности окружающая среда и сложная, и нестабильная; она наиболее сложна для управления. Организации – крупные (корпорации) с большим количеством подразделений; система управления – органическая. Проблемами координации и интеграции деятельности занимается большинство управленческого персонала, а организация использует инструменты пограничного взаимодействия, институциональной имитации, планирования и прогнозирования.

Вероятностная схема орг. реагирования на неопределенность окружающей среды

Простая Сложная

сложность окружающей среды

Зависимость организации от ресурсов

Итак, мы рассмотрели, как современные организации адаптируются к нехватке информации, а также – к неопределенности внешней среды, порождаемой изменениями орг. окружения и его сложностью (гетерогенностью). Теперь рассмотрим 3-ю характеристику взаимоотношений организации с ОС, которая влияет на организации, – это потребность в материалах (сырье и финансовых ресурсах), без которых компания не может существовать.

Термин «ОРГ. Зависимость от ресурсов» означает, что организация зависит от окружающей среды, стремясь при этом приобрести контроль над ресурсами, чтобы минимизировать свою зависимость.

Межорганизационные связи // взаимоотношения

Устоявшиеся традиции основаны на конкуренции, максимальном индивидуализме («каждый за себя») и опоре на собственные силы // самообеспеченность. Сегодня организации все больше сотрудничают для повышения конкурентоспособности и для того, чтобы распределить между собой редкие ресурсы, вступая в различные союзы и коалиции, организуя совместные предприятия и т. д.; таким образом, результаты их функционирования приобретают глобальный характер.

Межорганизационные союзы // «партнерства» выполняют задачи распыления риска при выходе на новые рынки, а также – снижения издержек и стимулирования орг. развития в выбранном секторе производства.

Кроме того, в информационную эпоху глобального бизнеса западные компании быстро учатся «восточным хитростям», напр., использованию японской формы – т. наз. кэйрэтсу – системы, работающей на основе широкого субконтрактирования (между крупной корпорацией и средним / мелким бизнесом). Крупные корпорации в этой системе отношений покупают КПА друг друга, имеют взаимопереплетающиеся советы директоров и СП на основе долгосрочного (стратегического) партнерства. Возникает т. наз. семья компаний (на принципах взаимозависимости и взаимопомощи // поддержки друг друга). Один из наиболее ярких примеров – корпорация Митцубиси.

Соотношение власти и зависимости

Общий вывод по этой проблеме таков: если организации нужны ресурсы (особенно редкие), то она откажется от прежней независимости ради их приобретения, хотя это и приводит к частичной потере прежней автономии.

Контроль над ресурсами окружающей среды

Удовлетворяя свою потребность в ресурсах, организации могут попытаться удержать баланс между установлением союзов (и развитием связей) с другими организациями и своей независимостью. Причем такой баланс невозможен без модифицирования, манипулирования и контроля над другими организациями. Чтобы выжить, головная организация всегда пытается либо изменить положение (в свою пользу), либо установить контроль над элементами окружающей среды. Обычно для управления ресурсами компания практикует следующие 2 стратегии:

(1) установить благоприятные связи с ключевыми элементами среды;

(2) контролировать интересующую компанию область окружающей среды.

Далее перечисляются основные виды техники реализации этих двух стратегий.

Поиск по сайту: