для проведення підсумкового контролю знань

(екзамену)

З стратегії підприємства

Форма проведення: усно

Спеціальність Економіка підприємства Курс 4 о.к.р. бакалавр

Завдання 1

Зробіть детальний розбір та аналіз стратегії фірми Yamaha у галузі виробництва музичних інструментів, на основі якого:

• встановіть генеральну лінію стратегії фірми;

• виділіть основні складові стратегії фірми;

• виділіть сильні й слабкі сторони стратегії фірми;

• що ви (як майбутній менеджер) змогли б внести нового в страте­гію фірми з урахуванням сучасних тенденцій розвитку «музичної індустрії» і потреб суспільства?

Стратегія фірми Yamaha

Протягом ряду років попит на фортепіано падав (із середи­ни 1980-х pp. — на 10% щорічно). Сучасні батьки не приділяють заняттям своїх дітей, музикою тієї уваги, яку приділяли їм їхні батьки. Щоб «оживити» виробництво цих музичних інструмен­тів, компанія Yamaha провела маркетингове дослідження з ме­тою з'ясувати, як використовують фортепіано в тих родинах, які вже придбали інструмент. Дослідження показало, що пере­важна більшість інструментів (близько 40 млн) в Америці, Європі і Японії дуже рідко використовується. У більшості випадків та причина, заради якої вони були куплені, перестала бути акту­альною. Діти або припинили свої заняття музикою, або виросли і виїхали з будинку своїх батьків; дорослі члени родин грають на фортепіано вкрай рідко, а то й взагалі ніколи. І тільки невеликий відсоток складають ті, хто дійсно продовжує використовувати цей музичний інструмент за призначенням. Більшість інстру­ментів служить як розкішні меблі і знаходиться в гарному стані. Дослідження також показало, що в основному доходи власників цих інструментів перевищують середній рівень.

Розробники стратегії компанії Yamaha побачили в бездіяльних фортепіано нові потенційні можливості для фірми. Відповідно до нової стратегії на ринку було запропоновано новий пристрій, що перетворював музичний інструмент на старомодні автоматичні фортепіано, здатні відтворювати величезну кількість мелодій, за­писаних на 3,5-дюймовому флоппі-диску (на такому ж, як і для ком­п'ютера). Ціна такого пристрою становила 2500 дол. США. Одно­часно Yamaha представила на ринок дисклавир — модель звукового піаніно, що не тільки відтворювало, але й записувало мелодії трива­лістю до 90 хв; роздрібна ціна дисклавиру склала 8000 дол. США. На­прикінці 1988 р. Yamaha запропонувала ЗО дисків із рЬними записами за ціною 29,95 дол. за штуку і планувала збільшити їхню кількість. Yamaha була впевнена, що ці високотехнічні розробки забезпечують великий потенціал для збільшення попиту.

Завдання 2

Провести SWOT-аналіз конкретної фірми.

1. Виберіть для аналізу яку-небудь досить добре відому фірму. Це може бути підприємство чи організація, у якій ви пра­цюєте чи працювали раніше, або підприємство, про продукцію і діяльність якого ви маєте добре уявлення. Це може бути магазин, послугами якого ви постійно користуєтеся, чи може бути будь-яке підприємство, що ви відвідували з метою обміну досвідом чи ознайомлення в країні або закордонних поїздках.

2. Спробуйте скласти список факторів, що визначають сильні і слабкі сторонні вашого об'єкта. У цей список повинні входити фактори, яківи можете оцінити самостійно чи за допомогою доступних для вас експертів. Бажано, щоб для полегшення їхньої наступної оцінки і зіставлення ці два списки містили приблизно рівну кількість факторів.

3. Після завершення складання списків сильних і слабких сторін об'єкта аналізу спробуйте підвести деякий підсумок. Для цього можливі різні підходи - від елементарного і до більш ускладнених. У будь-якому випадку в основі кожного з них закладені експертні оцінки. В якості експерта в даному випадку виступаєте ви, однак бажано при можливості залучати й інших учасників, що мають уявлення про ваш об'єкт і свою думку з питань, представлених у списках.

Варіант А — найбільш простий. Треба позначити знаком "+" ті фактори у списку сильних сторін, за якими ваш об'єкт може оцінюватися задовільно (чи вище за середнє) і - знаком "-" ті фактори, які є для об'єкта незадовільними (чи нижче середнього).

Аналогічно необхідно оцінити список слабких сторін об'єкта тільки зворотними оцінками, тобто знаком "+", якщо об'єкту не власти­вий відповідний фактор слабості (чи він нижче середнього рівня) і знаком "-", якщо даний фактор слабості властивий об'єкту (чи пе­ревищує середній рівень). Потім, додавши всі "+" і "-" у списках сильних і слабких сторін, ми одержимо узагальнену оцінку сукуп­ності сильних і слабких сторін компанії.

Варіант Б. — дещо ускладнений. Оцінки проставляються аналогічно варіанту А, але як позитивні, так і негативні оцінки проставляються в балах від 1 до 5. Причому в списку сильних сторін проставляються тільки позитивні оцінки ("+5" — відповідний фактор сили компанії знаходиться на найвищому рівні, а якщо "+1” — на найнижчому).

Слабкі сторони представлені тільки негативними значення­ми ("-5" — за даним фактором компанія максимально слабка, "-1” — даний фактор слабості практично невластивий компанії). Відповідні проміжні значення балів відповідають проміжним оцінкам сили і слабості компанії за даним фактором.

Після проставлення бальних оцінок за всіма показниками списків сильних і слабких сторін компанії вони додаються за всіма показниками. У підсумку одержуємо суму позитивних оцінок за факторами, що відбивають сильні сторони компанії, і суму негативних оцінок за слабкими сторонами компанії.

Різниця цих сум визначає загальну оцінку стану компанії. Чим більший отримано позитивний підсумок, тим міцнішими є позиції фірми. Чим більш негативний підсумок, тим більш несприятливішою (слабкішою) є сучасна позиція компанії.

4. Підведення остаточних підсумків слід виконати шляхом детального аналізу значень окремих факторів сили і слабості, а також ви­явлення можливих причин та недоліків стратегічного і тактичного планування, що обумовлюють її незадовільний стан за визначеними фак­торами.

На підставі цих висновків варто розробити пропозиції для виведення фірми з несприятливого стану чи для подальшого зміцнення і розвитку компанії, якщо аналіз показав, що вона зна­ходиться в благополучному стані з погляду оцінки її сильних і слабких сторін.

5. Оцінку можливостей, що наявні чи можуть відкритися пе­ред фірмою, а також можливих чи наявних погроз (небезпек) для компанії з боку конкурентів виконати досить складно, тому що це зажадає проведення аналізу всієї галузі й основних конкурентів компанії. Тому в другій частині SWOT-аналізу рекомендується спро­бувати відшука­ти можливості зміцнення позицій компанії на ринку галузі., виходячи з висновків до першої частини аналізу,

З іншого боку, виходячи з аналізу слабких сторін компанії, варто зробити прогноз несприятливого розвитку цих факторів і оцінити можливі небезпечні наслідки. На основі експертних оцінок ймовірності несприятливих результатів запропонувати організаційно-економічні заходи в плані стра­тегічного розвитку із щодо їх запобігання.

Завдання 3

Моторний завод виготовляє дизелі декількох типо­розмірів і модифікацій, дизель-генератори, компресори, запчастини і товари народного вжитку. Номенклатура про­дукції заводу оновлюється на третину кожні п'ять років.

Допоміжне виробництво не відповідає зрослим вимо­гам. Більше 5 років будується блок допоміжного виробниц­тва (цехи зварних конструкцій, ливарний, обрубний, ко­вальсько-пресовий). Закінчення будівництва цього року не передбачено. Обсяг будівельно-монтажних робіт, що зали­шився, а також недопоставленого устаткування, в основно­му для ливарного й обрубного цехів складає 3,2 млн грн.

Раніше на будівництво виділялися капітальні вкладення за рахунок централізованих джерел, але тепер, коли завод перейшов на нові умови господарювання (півроку тому на базі заводу створено акціонерну компанію), всі об'єкти про­мислового призначення необхідно добудовувати за рахунок своїх зароблених коштів.

Результати роботи заводу в поточному році показали, що без серйозної перебудови значна частина прибутку буде йти на покриття штрафних санкцій і на погашення позич­ки Держбанку і комерційних банків. Заборгованість бан­кам склала за минулий рік 9,5 млн. грн.

Приблизно 50% верстатного парку експлуатується більш ніж 25 років. Перегонка в стружку при обробці колінвалів, що поставляються одним із заводів галузі з великими при­пусками і низькою якістю, є дуже трудомістким видом ро­боти. У зв'язку з недостачею верстатників коефіцієнт змінності устаткування складає 1,1. Майже всі заходи щодо підвищення рівня використання верстатного парку (закупи­ли партію верстатів із ЧПУ, набрали молодих випускників ПТУ для роботи на цих верстатах, створили певну мотива­цію праці) поки що не поліпшили ситуацію.

Більше 5 років завод постійно не виконує план за ос­новними показниками, ростуть виробничі витрати, втрати від простоїв, браку, число порушень термінів ремонту ус­таткування. Приблизно на 8% збільшилася трудомісткість виготовлення виробів.

За рахунок зростання собівартості продукції і покрит­тя штрафних санкцій колектив заводу недоодержав більш ніж 50 млн. грн. прибутку. Різко знизилася віддача систе­ми управління якістю продукції, що випускається.

Питання збуту продукції основного виробництва з дея­ких виробів стоїть дуже гостро. Ними затоварені майже всі складські приміщення, хоча деякі типорозміри окремих деталей, вузлів і агрегатів йдуть нарозхват.

Науково-дослідним і дослідно-конструкторським робо­там на заводі приділяють багато уваги, але поки ця робота знаходиться на стадії експериментальної розробки і випуску малих серій окремих вузлів і агрегатів. Для залучення май­бутніх споживачів нових виробів почато рекламну роботу.

Постійне невиконання плану випуску продукції пород­жено технічною відсталістю, низьким рівнем оперативного планування і управління, відсутністю стратегічного пла­нування, недоліками в підготовці виробництва, відсутні­стю елементарної виконавської дисципліни та ін.

Що стосується цін на продукцію заводу, то вони сьо­годні майже найвищі в галузі. Остання обставина дозволи­ла спорідненим заводам, особливо тим, що розташовані в країнах СНД, захопити частину ринку збуту за рахунок більш низьких цін на свою продукцію. Заходи, прийняті керівництвом заводу з метою знизити матеріаломісткість і енергомісткість діючих виробництв і в такий спосіб впли­нути на собівартість продукції, дають уже результати, але поки що явно недостатні, щоб заводу вийти з кризи.

Проведення кампанії з атестації робочих місць призве­ло до деякого скорочення кількості робочих місць, хоча їхня кількість явно вища нормативних вимог. Остання ак­ція дозволила перевести частину робітників, що вивільни­лися, та ІТП на інші ділянки і підрозділи. Хоча зараз на заводі не вистачає 600 робітників різних спеціальностей.

Слабко вирішуються соціальні проблеми. Не дало поки що належного ефекту і перетворення заводу в акціонерну компанію (акціонерне товариство відкритого типу). Конт­рольний пакет акцій залишився в міністерстві (51%). Ті, що залишилися розподілилися так: 8% - адміністративно-управлінський персонал; 30 - робітники заводу; 11% - пустили у вільний продаж через фондову біржу. Попит на акції на біржі поки не виправдує надій керівництва заводу на відносно великі додаткові грошові надходження. Прода­но всього 18% від загальної кількості акцій.

Окремі постачання гостродефіцитних матеріалів і ком­плектуючих для заводу здійснює ряд посередницьких фірм, хоча їхні послуги дуже дорогі. Щоб обійтися без посеред­ників, реалізуючи свою продукцію, зокрема ТНВ, завод створив декілька своїх фірмових магазинів. Торгівля вже принесла перші позитивні результати, але висока орендна плата і податки поки що гальмують розширення цього на­прямку діяльності.

1. Дайте загальну характеристику стану справ на мо­торному заводі.

2. Сформулюйте основні проблеми по кожному на­прямку діяльності заводу: економічному, технічному, соц­іальному, організаційно-управлінському.

3. Опишіть причини виникнення проблем на моторно­му заводі.

4. Визначте сильні і слабкі сторони моторного заводу.

5. Сформулюйте цілі та завдання перебудови роботи моторного заводу.

6. Виробіть і обґрунтуйте основні напрямки вирішення проблем і пов'яжіть їх з необхідними ресурсами.

7. Визначте послідовність реалізації пропонованих рішень.

Завдання 4

Корпорація «Мільга» - великооптовий український імпортер і дистриб'ютор продукції побутової хімії, парфу­мерії, товарів санітарно-гігієнічного призначення - «виросла» з маленької торгово-закупівельної фірми, створеної в 1991 р. чотирма приватними підприємцями. У перші два роки ро­боти чисельність співробітників, що працювали у фірмі, не перевищувала 10-15 чоловік, торговельна діяльність вела­ся тільки в межах Дніпропетровської області, товарооборот не перевищував декількох тисяч доларів на місяць. Однак кілька успішних угод з болгарськими виробниками парфу­мерної продукції, дефіцит якої гостро відчувався в ті роки в Україні, дозволили власникам фірми значно розширити свій бізнес і збільшити товарооборот.

До 1997 р. маленька торгово-закупівельна фірма пере­творилася у велику дистриб'юторську компанію з розвине­ною дилерською мережею у всій Україні (понад 40 дилерів), що займає майже 60% українського ринку побутової хімії, парфумерії і санітарно-гігієнічної продукції.

Однак прогресивне керівництво корпорації розуміло, що «спочивати на лаврах» - заняття щонайменше невдяч­не і недальновидне! Підхід керівництва компанії до свого бізнесу можна описати словами Г. Форда: «Купці гинуть разом зі своєю справою тому, що вони прив'язуються до старого методу торгівлі і не можуть зважитися на нововве­дення... Великі підприємства падають, роблячись тінню свого імені, тільки тому, що дехто вважає за можливе, щоб вони і далі управлялися так, як управлялися дотепер». Тому у 1997 р. керівництвом були поставлені такі стратегічні цілі розвитку компанії:

- організація власного виробництва продукції побуто­вої хімії (пральний порошок, мийні засоби);

- організація власної роздрібної торговельної мережі;

- розвиток інших напрямків бізнесу (торгівля медика­ментами на основі створення СП з відомою англійською фармацевтичною компанією, будівельні послуги);

- продовження діяльності з імпорту, розвиток нових зв'язків із закордонними постачальниками.

У даний час корпорація має власну виробничу базу, випускає пральний порошок і мийні засоби під власною торговою маркою, відкрито супермаркет і магазин, створе­но українсько-турецьке СП, розвивається медичний і буді­вельний напрямок. Усі ці заходи значною мірою допомог­ли компанії пережити фінансово-економічну кризу серпня 1998 р. Структура корпорації знаходиться в постійному розвитку, гнучко реагуючи на всі загрози і можливості зов­нішнього середовища.

Питання до конкретної ситуації

1. Сформулюйте місію корпорації «Мільга» до 1998 р. Проаналізуйте, чи змінилася ця місія після кризи серпня 1998 р. Якщо так, то чим була викликана необхідність та­кої зміни? Сформулюйте нову місію корпорації.

2. Укажіть основні стратегічні цілі, що поставило керів­ництво перед фірмою.

Завдання 5

Ситуація. Група підприємців має намір відкрити свою справу в галузі туристичного бізнесу в Україні. Перед менеджером поставлено завдання: з'ясувати відносно не зайняту ринкову нішу в цій галузі, визначити її перспективність на період 3-5 років, і сформулювати місію майбутньої компанії.

Дії. Менеджер будує морфологічну матрицю можливих форм розвитку туристичного бізнесу в Україні і вибирає за нею свою перспективну ринкову нішу (рис. 1.).

На підставі аналізу морфологічної матриці менеджер за­пропонувала варіант ринкової ніші, представлений відповідною траєкторією на морфологічній матриці (див. рис. 1.). Обґрун­туванням є наступні прогнози:

1) незважаючи ні на що, кількість вузів, а, отже, і студентів в Україні буде найближчим часом зростати;

2) матеріальна забезпеченість студентів навряд чи істотно зміниться;

3) можливі місця відпочинку в Україні і країнах колишнього СНД повинні збільшуватися як кількісно, так і якісно;

4) залізничний транспорт, так само, як і автобусний, буде найменш дорогим видом переміщення;

5) орієнтація на тривалість відпочинку в 2 тижні пов'язана з 2-тижневими канікулами студентів узимку і досить значними обмеженнями літнього відпочинку в зв'язку з необхідністю сезон­них підробітків;

6) можливість використання для проживання під час відпо­чинку студентських гуртожитків на умовах взаємного обміну, а також використання дешевих кемпінгів і мотелів.

Висновки. У результаті місія цього бізнесу може бути сфор­мульована в такий спосіб:

"організація і проведення недорогого туристичного відпочинку для студентів (а також людей відповідного статку і віку) у країнах ближнього зарубіжжя і різних регіонів України, при забезпеченні мак­симального рівня якості в рамках установлених низьких цін".

показники	Значення показників
1. достаток	низький	середній	високий
2. вік	до 16 років	16-30 років	більше 30 років
3. вид туризму	шоп-тур	пізнавальний	відпочинок	таймшер
4. країни	Європа	Америка	Африка	СНД
5. вид транспорту	авіа	авто	ж/д	водний
6.тривалість	до 1 тиж.	1-2 тиж.	3-5 тиж.	більше 5 тиж.
7. проживання	5 зірк. готелі	3-4 зірк. готелі	2-х зірк. готелі	поза категорією

Завдання

1. Запропонувати свій варіант організації будь-якого бізне­су, стосовно до місцевих умов (можливо, і в більш широкому мас­штабі).

2. Змалювати в загальних (по можливості, і в часткових) ри­сах сценарій майбутнього розвитку тієї сфери, у якій ви збираєте­ся відкривати свій бізнес.

3. Сформулювати коротко місію своєї компанії, яка б дава­ла уявлення про те, що збирається робити (виконувати) фірма, на кого вона націлена своєю продукцією чи послугами, у чому во­на буде перевершувати (і чим залучати споживачів) існуючих чи можливих конкурентів

Завдання 6

Оцінити привабливість гіпотетичної галузі і конкурентну позицію стратегічної бізнес-одиниці в цій га­лузі за допомогою матриці McKinsey. Дані подані в таблиці.

Завдання 7

Завод заснований у 1889 р. У 1993 р. він перетворений на ВАТ Дніпропетровський трубний завод». В останні роки завод упровадив нові технології виробництва окремих видів труб, оснастив сучасними агрегатами усі виробничі ділянки.

Ринок сировини і матеріалів в Україні в даний момент наповнений пропозиціями; ціни на сировину знизилися, тому вигідно для заводу закуповувати сировину на основі короткострокових договорів, за фіксованою ціною, з опла­тою за фактом постачання.

Основними методами ведення конкурентної боротьби на сьогоднішній день є: реклама, підвищення якості про­дукції, зниження виробничих витрат і цін, сертифікація, збільшення обсягу випуску унікальних видів продукції, задоволення потреб постійних клієнтів у хорошому і швид­кому обслуговуванні.

Організаційну структуру ВАТ «Дніпропетровський труб­ний завод» можна охарактеризувати як лінійно-функціо­нальну.

Середньоспискова чисельність працівників на 01.01.2003 р. зменшилася на 716 чоловік і складає 87,1% відносно минулого року. У тому числі промислово-виробни­чий персонал зменшився на 514 чоловік, непромисловий -на 202 чоловіка (89,6 і 66,6% відносно минулого року).

Зменшення чисельності відбулося в усіх підрозділах і пояснюється нестабільною роботою підприємства у звітно­му році через відсутність трубної заготовки, скорочення лімітів на енергоресурси, що призвело до збільшення про­стоїв технологічного устаткування, скорочення фонду ро­бочого часу, несвоєчасних виплат заробітної плати і, як наслідок, зниження життєвого рівня трудящих.

Витрати заводу на виробництво товарної продукції в 2002 р. склали 106 708 тис. грн, тобто перевищення витрат собівартості склало 36 557 тис. грн або 52,1%.

Фактичні витрати на 1 грн товарної продукції в 2002 р. зросли проти рівня 2001 р. на 1,1% і на 52,2 % проти плану в перерахунку на фактичний випуск і асортимент.

На заводі збільшено амортизаційні відрахування на 2,1 млн грн за рахунок зміни норм амортизації. Ці витрати є дже­релом фінансування капітальних вкладень. Прийняту на 2002 p. програму з виробництва труб і досягнення інших техніко-економічних показників не ви­конано. Обсяг товарної продукції в порівняльних цінах знижений проти рівня 2001 р. на 36,4%. У всіх цехах рівень цін вищий від запланованого, а невиконання плану відбу­лося за рахунок невиконання обсягів виробництва і збільшення питомої ваги випуску продукції з давальниць­кої сировини.

Основними причинами невиконання запланованого рівня техніко-економічних показників і їх погіршення по­рівняно з 2001 р. є:

- відсутність власних оборотних коштів;

- невирішені питання відвантаження продукції заводу на умовах попередньої оплати;

- введення антидемпінгового податку на продукцію, що відвантажується в країни СНД;

- погіршення якості заготовок;

- зниження рівня технологічної і трудової дисципліни;

- збільшення трудомісткості виробництва труб і суворість вимог до їхньої якості у зв'язку зі збільшенням обсягів поставок на експорт;

- обмеження і багаторазові випадки відключення газу, електроенергії, у результаті чого навіть при наявності ме­талу допущено втрати виробництва.

Аналіз фінансових результатів роботи заводу за звітний період свідчить про неблагополучний стан і збитковість підприємства. У 2002 р. збитки склали 29 388 тис. грн.

На підприємстві організовано службу маркетингу, на яку покладено такі завдання:

- проведення аналізу продажів і прогнозування ринків збуту;

- реклама продукції і товарної марки ВАТ «ДТЗ»;

- укладання договорів на постачання продукції і конт­роль за їх виконанням, підготовка комерційних пропозицій;

- реалізація укладених договорів і створення мережі дистриб'юторів продукції підприємства;

- оформлення митних документів;

- оформлення акредитивів, банківських гарантій і підго­товка необхідних банківських документів;

- розширення зовнішньоекономічних зв'язків підприє­мства.

Споживачі продукції заводу.

1. Експорт (далеке зарубіжжя) - 60%:

- «Штінес Роруніон», Німеччина;

- «Пройагштальхандель», Німеччина;

- «Ганс Дорн Гмбх», Дублін;

- «Вілдірімлі Метал», Туреччина;

- «Монтіс Інтерн», Дублін;

- «Кабіра трейдинг», Кіпр;

- «Монта М», Італія.

2. Експорт (країни СНД) - 25%:

- ВАТ «Ростсільмаш», Росія;

- AT «Фін», Росія;

- ВО «Гомельсільмаш», Білорусія.

3. Планується експорт:

в ОАЕ, Кувейт, Кубу, Болгарію, Казахстан, Узбекис­тан.

4. Вітчизняні споживачі - 15%:

- підприємства, що здійснюють тепло-, газо-, водопос­тачання;

- підприємства машинобудування.

Постачальники:

- Металургійний комбінат ім. Дзержинського (м. Дніпродзержинськ);

- Донецький металургійний комбінат;

- Запоріжсталь;

- Металургійний завод ім. Петровского (м. Дніпропет­ровськ).

Конкуренти:

- Нижньодніпровский трубопрокатний завод (НТЗ);

- Нікопольський південно-трубний завод (ПТЗ);

- Новомосковський трубний завод.

Конкурентну позицію ВАТ «ДТЗ» щодо випуску товарної продукції подано на рис1.

Новомосковський трубний завод

Ново московський трубний завод

15%

Рис.1. Конкурентна позиція ВАТ «ДТЗ» щодо випуску товарної продукції

1. Визначте можливості і загрози для даного підприємства.

2. Визначте сильні і слабкі сторони підприємства.

3. Побудуйте матрицю SWOT.

4. Яку з типових (базових) стратегій може бути прийнято для розвитку підприємства.

Завдання 8

Провести оцінку конкурентної позиції компанії

Таблиця

Характеристика портфеля пропозицій підприємства

В даному завданні основна увага приділяється порівняльному аналізу оцінок конкурентної сили декількох компаній, що змага­ються на єдиному ринку. Тому необхідно:

• вибрати кілька підприємств, що випускають подібну про­дукцію/послуги;

• підібрати систему показників, що дозволяють оцінювати конкурентну перевагу однієї компанії над іншою в умовах їхньо­го загального ринку;

• вибрати систему оцінки показників у формі відносного порівняння з еталоном (найкращим значенням серед усіх фірм).

2. Кількість повинна бути більшою одного (краще 3-6 підприємств). Система показників оцінки вибирається з ро­зумінь відображення відносної позиції фірми на конкретному ринку відповідної продукції.

У систему показників при можливості доцільно включати поряд з якісними також кількісні показники, наприклад, обсяги продажів, ціни продукції, статутний капітал, доходи, прибутки, кількість каналів поширення й ін.

3. Доцільно виконати спочатку бальну оцінку фірм за всіма показниками. Для цього кожен показник розглядається по всіх фірмах і вибирається фірма, для якої він має найкраще в порівнянні з іншими значення. По цьому показнику даній фірмі при­власнюється бал, рівний 10. Значення даного показника для будь-якої іншої фірми оцінюється в залежності від того, наскіль­ки ця фірма відстає за даним показником від кращої організації. Таким чином, у кожнім рядку таблиці буде одне значення, рівне 10 балам, однак для різних показників ця десятка може знаходи­тися в різних стовпцях.

4. Вагові коефіцієнти різних показників визначаються в ча­стках одиниці. При цьому може використовуватися один з ме­тодів експертних оцінок. Потім розраховуються зважені значен­ня показників для фірм шляхом множення відповідної бальної оцінки на відповідний ваговий коефіцієнт показника. Після чого шляхом підсумовування по стовпцях виходять зважені оцінки конкурентної сили по кожній фірмі.

5. У висновку необхідно підвести загальні підсумки порів­няльної оцінки конкурентної сили різних фірм, з'ясувати, як вплинуло введення вагових коефіцієнтів на підсумкові оцінки, проаналізувати, за рахунок яких факторів фірма завоювала пер­ше, останнє чи інше місце.

6. Короткий звіт за результатами виконання завдання пови­нен містити:

• опис виду продукції, за яким вироблялися порівняння;

• перелік підприємств (фірм, торгових марок), включених у порівняльні таблиці;

• короткий опис методики експертного опитування і приваблю­ваних експертів;

• результати опитування у формі таблиць за тими показниками конкурентоспроможності, що ви встановили для обраної про­дукції;

• короткі висновки з проведеного аналізу конкурентної позиції фірм.

Завдання 9

Укажіть, поставивши один хрестик у кожній графі таблиці, який вид конкурентної переваги і яка ринкова сфера відповідають кожній з наведених конкурентних стра­тегій.

Стратегія диференціації

Стратегія фокусованої диференціації

Стратегія лідерства за витратами

Стратегія сфокусованого лідерства за витратами

Укажіть, поставивши хрестики у відповідних клітин­ках, якій концепції який принцип відповідає?

Завдання 10

Розробіть стратегію міжнародної діяльності будь-якої фірми. В ній повинні бути описані:

· стратегічні цілі експортера;

· стратегічні цілі імпортера;

· прогнозування і вибір стратегії міжнародної діяльності фірми;

· лізингові, орендні, і консигнаційні угоди;

· можливості міжнародного співробітництва і кооперування.

В умовах ринкових відносин методики з економічного аналізу, прогнозування, оптимізації, планування є рекомендаційними, незалежно від того, хто їх затвердив. Тому чим і як користуватися вирішує студент.

Завдання 11

Задача

Результати діяльності підприємства за поточний рік харак­теризуються показниками, представленими в табл. 1.

Завдання

1. Визначити необхідні значення показників на наступний рік:

• при досягненні тієї ж величини покриття витрат (П₃ = 1500);

• при збереженні постійних витрат на тім же рівні (З_с =850);

• при зниженні частки покриття витрат (D_m = 0,210).

2. Обґрунтувати розрахунки і пояснити взаємозв'язки по­казників.

Рекомендації до розв'язання.

Виторг від реалізації (V_p) характеризує дохід підприємства в грошовій формі від реалізації зробленої продукції (V_p = П₃ + -3_V).

Розраховується в такий спосіб:

Ціна (гр.од./шт.) х. Обсяг реалізації (шт.).

Перемінні витрати (Зр — витрати, що залежать від обсягу виробництва (3_V =V_p — П₃). До них відносяться витрати на покуп­ку сировини, матеріалів, торгові витрати (наприклад, комісійні торговим агентам), заробітну плату виробничого персоналу, ви­трати на складування і транспортування продукції і т.п. Питомі перемінні витрати — це перемінні витрати, пов'язані з вироб­ництвом одиниці продукції.

Постійні витрати (З_с) — це витрати, що не залежать істотно від обсягу випуску, а залежать від виробничої потужності підприємства. До них відносяться витрати на НІОКР, придбання устаткування, амортизаційні відрахування, витрати на прийом і звільнення кадрів, ліцензії, орендну плату і страхування, рекламу і збут і т.п. Як правило, вони визначаються і розраховуються у вигляді загальної суми для підприємства.

Таблиця 1

Показники діяльності підприємства

Перемінні і постійні витрати формують повну собівартість виробу, що є однією з основних характеристик оцінки діяльності підприємства.

Покриття витрат (П₃) — величина, що виходить після від­рахування перемінних витрат з виторгу від реалізації (чи пито­мих перемінних витрат з ціни). Величина покриття витрат при­значена для покриття постійних витрат за визначений період (на­приклад, за рік) (П₃= = V_p - 3_V). Цю величину необхідно максимізувати так, щоб вона була більша чи дорівнювала сумі постійних витрат і запланованого прибутку для підприємства.

Частка покриття витрат (D_пз) — це відносна частка величи­ни покриття витрат у розмірі виручки від реалізації (D_пз = П₃: V_p). Цей показник характеризує внутрівиробниче співвідношення між ціною і продуктивністю. Частка покриття витрат показує прибутковість кожного продукту. Оптимізація цього показника можлива шляхом зміни асортименту продукції, а також поліп­шення організаційно-технологічних умов виробництва.

Фактор ціни (Ф_ц) — це коефіцієнт, що показує віддачу (ре­зультат) одиниці перемінних витрат (Ф_ц= V_p: 3_V).

Точка беззбитковості (BE) — такий стан, коли повні витрати дорівнюють доходу, тобто підприємство не одержує прибутку, але і не несе збитків. Вона показує поріг прибутковості окремого продукту. Величина BE розраховується за формулами:

ВЕ(шт)=З_с:(Ц-З_у).

ВЕ(шт)=(З_с: D_пз ) X 100.

Розрахунки виконуються з кожного виробу окремо.

Завдання 12

Конкретна ситуація: ВАТ «Силікатний за­вод»

Дніпропетровський силікатний завод функціонує з 1959 р. У результаті постійної модернізації і механізації виробниц­тва завод мав можливість на початку 90-х pp. виробляти 220-230 муц (мільйонів умовних цеглин) силікатної цегли на рік. З 1994 р. завод перетворений у ВАТ «Дніпропет­ровський силікатний завод». У 1997 р. на підприємстві було створено відділ маркетингу і розроблено програму підви­щення економічної ефективності виробництва. Паралельно з цими заходами удосконалено структуру управління підприємством. На рис. 1 показано вихідну структуру, а на рис. 2 - нову структуру управління підприємством.

Питання до ситуації

1. У чому відмінності між вихідною і новою структу­рою управління підприємством ВАТ «Дніпропетровський силікатний завод»?

2. Чи відповідає нова структура управління ефективній діяльності підприємства в ринкових умовах.

Рис1. Вихідна структура управління ВАТ “Дніпропетровський силікатний завод”

Рис.2. Нова структура управляння ВАТ “Дніпропетровський силікатний завод”.

Завдання 13

Встановити ринкову частку Компанії "Альфа" відносно його основного конкурента Компанії "Омега", які ведуть діяльність на одному географічному ринку, та зробити стислі висновки. Вихідні дані у табл. 1

Таблиця 1. – Вихідні дані.

Завдання 14

У таблиці наведено сегментацію щодо споживачів товару компанії «Альянс». встановити потенціал зростання сегменту. Зробіть вибір щодо цільового сегменту компанії «Альянс».

Таблиця 1. – Вихідні дані

Завдання 15

Потрібно встановити цінову еластичність на основні види продукції компанії "Молочні ласощі", використовуючи статистичні дані, та розробити рекомендації щодо впровадження цінових стратегій.

Таблиця 1. – Вихідні дані

Завдання 16

Встановити фактичну ринкову частку продукції компанії «Еліт». Вихідні дані у табл. 4 Розробити рекомендації щодо становища компанії «Еліт» на ринку. Середній курс долара 5,31 грн./дол.

Таблиця 1. – Вихідні дані.

Завдання 17

На підприємстві виділені потенційні СБО. Економічна характеристика кожної СБО наведена в таблиці 5. Потрібно зіставити та оцінити СБО, що розглядаються за допомогою матриці БКГ.

Таблиця 1. – Економічна характеристика СБО.

Завдання 18

Ви працюєте в консультативній фірмі і маєте дати рекомендації для виробничої компанії, де спостерігається чітка тенденція зменшення прибутку, хоча обсяги збуту продукції не скорочуються. Керівництво цієї компанії дійшло до висновку, що витрати вийшли з-під контролю.

У ході аналізу справ, ви з’ясували, що в компанії політика просування по службі ґрунтується практично на одному критерії – технічній компетентності, причому цього правила дотримувались на всіх рівнях. Ви констатували, що звичним явищем на фірмі є зустріч у цеху з керівником, який вивчає та коментує технічні проблеми. На жаль, після цього в такого керівника залишається мало часу на управління. Таким управлінським функціям, як планування, мотивація, організація та контроль надається мало уваги.

Запитання.

1. Чи поширена ситуація, коли менеджери витрачають більше часу на технічні, а не на управлінські аспекти своєї діяльності? Поясніть чому?

2. Чи варто даній фірмі залучати ззовні управлінських працівників, котрі приділяли б більше уваги суто управлінській діяльності?

Завдання 19

Зі спостережень президента залізничної компанії: “Більшість менеджерів управлінь залізниць зайняті тим, що перевіряють квитки, змащують деталі локомотива, прочищають парові свистки та демонструють повару вагона-ресторану, як робити салат. А потім ще дивуються, що їхні справи йдуть дедалі гірше”.

Запитання.

1. А що ж мають робити менеджери?

2.Чи можна назвати їхні дії управлінськими.

3. З чого необхідно починати розробляти стратегію.

Завдання 20

Фірма приймає рішення про удосконалення продукту, що дасть можливість розширити обсяг продажу (який становить 100 млн. грн.). на 6%. Вартість виробництва при цьому зросте на 10 %. Прибуток від приросту продажу зросте на 16 %. Існуючі витрати виробництва даного продукту становлять 63 % від продажної ціни. Визначте, чи варто фірмі приймати таке рішення.

Завдання 21

Щоб полегшити процес вибору певної альтернативи, менеджери використовують метод “платіжної матриці”. При цьому кожна альтернатива повинна мати якийсь наслідок (вихід) у вигляді грошового виразу. При побудові платіжної матриці всі альтернативи розміщують у правій частині таблиці, стани природи – у верхній частині таблиці, умовні (грошові) значення знаходяться всередині таблиці.

На основі цих зауважень побудуйте платіжну матрицю для фірми з такими умовними даними:

· фірма може будувати великий, малий або нічого не будувати;

· при сприятливому ринку великий завод дає чистий прибуток у 200 тис.грн., при несприятливому ринку збитки будуть у 180 тис.грн.

· малий завод при сприятливому ринку дає прибуток у 100 тис.грн., при несприятливому – збитки будуть у 20 тис.грн.;

· нічого не будувати, доход і збитки дорівнюють 0.

Завдання 22

В умовах невизначеності рішення може бути прийняте на основі рівно ймовірного критерію, за яким вибирається альтернатива з найвищим середнім виходом (результатом). Тобто спочатку розраховується середній вихід для кожної альтернативи, який є сумою всіх виходів, поділеною на кількість виходів, а потім вибирається альтернатива з максимальним значенням.

Завдання. Визначте, яке з наведених у таблиці рішень буде оптимальним для фірми.

Таблиця 1 – Визначення оптимального рішення для фірми

Завдання 23

Прийняття рішення в умовах ризику базується на ймовірному підході. Тобто аналізуються різні стани природи (сприятливий –несприятливий) і кожний стан природи має задану ймовірність (від 0 до 1). Розмістивши альтернативи (варіанти) рішення в таблиці, задавши їм умовні стани природи та ймовірнісні оцінки для всіх станів природи, вираховуємо очікувану грошову віддачу (ОГВ) для кожного варіанта (альтернативи). Це число є очікувана цінність варіанта або середня віддача для кожного варіанта.

ОГВ варіанта – це сума можливих віддач варіанта, кожна зважена (помножена) на ймовірність появи віддачі. На цій основі приймається рішення з вибором варіанта, який має максимальне значення ОГВ.

Отже, Ви, менеджер прийміть рішення у такій ризикованій ситуації:

1.Є три варіанти рішення: будувати великий завод, малий завод, нічого не будувати.

2.Ймовірність сприятливого ринку і несприятливого – 50:50, тобто кожний стан природи має шанс 0,5:0,5.

3.Великий завод при сприятливому ринку дасть ОГВ у 100 тис.грн., при несприятливому збитки будуть 90 тис.грн. Малий завод при сприятливому ринку буде мати ОГВ у 50 тис.грн.., при несприятливому, збитки становитимуть у 10 тис.грн.. Нічого не будувати – результати будуть нульові.

На який ризик Ви можете піти в даній ситуації?

Завдання 24

Ви – торгівельний агент і маєте можливості розширити кількість замовлень для фірми, відвідавши іногороднього клієнта. При цьому ситуація складається так:

1. Є дві альтернативи (стратегії): Ви можете їхати поїздом або летіти літаком туди й назад – 2 год, поїздом – 7 год.

2. При особистому відвідуванні клієнт вручить вам замовлення на 3000 грн Коли ж зіпсується погода і Ви не зможете полетіти і відвідати клієнта, то за телефонне замовлення він оплатить лише 500 грн, але вдома Ви розширите кількість замовлень ще на 1500 грн.

3. Ймовірність ясної погоди становить 0,9; ймовірність туману –0,1.

Завдання. Побудуйте платіжну матрицю, розмістіть у неї наведені стратегії (альтернативи) дій, стани природи та їх ймовірність та можливі наслідки здійснення тієї чи іншої стратегії. Прийміть оптимальне управлінське рішення.

Завдання 25

Встановити ринкову частку Компанії "Кондор" відносно його основного конкурента Компанії "Онікс", які ведуть діяльність на одному географічному ринку, та зробити стислі висновки. Вихідні дані у табл. 1

Таблиця 1. – Вихідні дані.

Завдання 26

Підприємець хоче побудувати невеликий готель. Він може залучити для процесу розроблення спеціальну консультативну фірму, вартість послуг якої становить 5 тис.грн. Імовірність розроблення технічно вдалого проекту – 0,75. При цьому існує ймовірність того, що експлуатація буде приносити прибутки (65 тис.грн./рік), становить 0,8. При несприятливому ринку збитки будуть становити 35 тис (ймовірність 0,2). У разі розроблення невдалого проекту ймовірність успішної експлуатації становитиме 0,3 (відповідно несприятливий ринок матиме ймовірність 0,7).

Підприємець може не залучити консультативну фірму. При цьому за умов сприятливого ринку він отримає прибуток у розмірі 50 000 грн (ймовірність 0,5), при несприятливому ринку збитки становитимуть 30 000 грн (відповідно ймовірність – 0,5). Ґрунтуючись на очікуваній грошовій віддачі, визначте оптимальний варіант будівництва готелю.

Завдання 27

Навички, необхідні менеджеру, в цілому можна розділити на три види: технологічні, тобто пов’язані з конкретною технологічною професією, комунікативні, пов’язані з умінням управляти людьми; концептуальні, пов’язані з умінням приймати відповідальні рішення, здійснювати комплексний підхід до справи.

Яке з наведених нижче міркувань щодо трьох видів навичок менеджерів Ви вважаєте правильним?

А. Чим вищий рівень управління, тим більше потрібно комунікативних навичок. Важливість технологічних навичок залишається незмінною для управління будь-якого рангу.

В. Значення технологічних навичок знижується з підвищенням рангу менеджера і відповідно – зі зростанням концептуальних навичок.

С. З погіршенням навколишніх обставин підвищується значення комунікативних навичок.

Обґрунтуйте свій вибір.

Завдання 28

Японія розвинула свою економіку значною мірою завдяки унікальній системі управління. Орієнтування на перспективні цілі перетворилось на беззаперечний принцип управління, коли фірми не задовольняються лише тимчасовим використанням доходів, турбуються про те, як би грунтовніше закріпитися на ринках збуту. Президент сталеливарної компанії “Ніппон”, звертаючись до своїх менеджерів, говорив:” Ви повинні завжди прагнути до того, щоб забезпечити Ваших співробітників стабільним заробітком. Але головне, про що Ви повинні пам’ятати насамперед – забезпечити їх надією на майбутнє”.

1. Що мав на увазі президент?

2. Як саме менеджери можуть забезпечити співробітникам надію на майбутнє?

3. У чому специфіка реалізації цих завдань у нашій країні?

Завдання 29

Ви – віце-президент компанії “Ксерокс” з питань стратегії. Ваше завдання аналізувати потреби ринку та визначати шляхи розробки продуктів з метою забезпечення та збереження продуктивності. Ви також займаєтесь гострою для Вашої фірми проблемою забезпечення якості. Прибутки зростають, однак ресурси фірми досить обмежені.

Віце-президент з кадрових питань звернувся до Вас за порадою: деякі працівники скаржаться, що просування менеджерів по службі відбувається, виходячи з досягнутих короткотермінових прибутків, хоча дуже важлива проблема якості та задоволення потреб споживачів. Якими будуть Ваші дії (розмістіть їх від найкращих до найгірших; усі відповіді обґрунтуйте).

1. Розішлете пояснення (лише менеджерам вищої та середньої ланки), в яких зазначите, що нові цілі (якість, задоволення споживачів) повинні бути одним з основних критеріїв при просуванні по службі.

2. Установіть додаткові винагороди для стимулювання менеджерів, чиї підрозділи досягли найкращих результатів у забезпеченні якості продукції та задоволенні потреб споживачів.

3. Підтримайте дії своїх менеджерів. А оскільки віце-президент з кадрових питань знає тих працівників, які скаржились, то його завдання буде пояснити їм, що без прибутків компанія існувати не може, а проблема, відповідно, не є суттєвою.

4. Досягнення прибутковості - одна з багатьох характеристик, за якими належить проводити просування по службі. Незадоволені працівники, мабуть, просто не усвідомлюють цього. Нічого не потрібно робити.

Завдання 30

Два підприємства конкурують на ринку спортивних товарів (спеціалізація – тенісні м’ячі). Побудувати матрицю БКГ і споріднену з нею матрицю 2х2, що характеризує загальний рівень рентабельності (норму прибутку), з показниками наведеними в табл.. 1.

Таблиця 1 – Дані для побудови матриці

Завдання 31

Встановити фактичну ринкову частку продукції компанії «Еліт». Вихідні дані у табл. 4 Розробити рекомендації щодо становища компанії «Еліт» на ринку. Середній курс долара 5,31 грн./дол.

Таблиця 1. – Вихідні дані.

Завдання 32

На підприємстві виділені потенційні СБО. Економічна характеристика кожної СБО наведена в таблиці 5. Потрібно зіставити та оцінити СБО, що розглядаються за допомогою матриці БКГ.

Таблиця 1. – Економічна характеристика СБО.

Завдання 33

Ви працюєте в консультативній фірмі і маєте дати рекомендації для виробничої компанії, де спостерігається чітка тенденція зменшення прибутку, хоча обсяги збуту продукції не скорочуються. Керівництво цієї компанії дійшло до висновку, що витрати вийшли з-під контролю.

У ході аналізу справ, ви з’ясували, що в компанії політика просування по службі ґрунтується практично на одному критерії – технічній компетентності, причому цього правила дотримувались на всіх рівнях. Ви констатували, що звичним явищем на фірмі є зустріч у цеху з керівником, який вивчає та коментує технічні проблеми. На жаль, після цього в такого керівника залишається мало часу на управління. Таким управлінським функціям, як планування, мотивація, організація та контроль надається мало уваги.

Запитання.

1. Чи поширена ситуація, коли менеджери витрачають більше часу на технічні, а не на управлінські аспекти своєї діяльності? Поясніть чому?

2. Чи варто даній фірмі залучати ззовні управлінських працівників, котрі приділяли б більше уваги суто управлінській діяльності?

Завдання 34

Зі спостережень президента залізничної компанії: “Більшість менеджерів управлінь залізниць зайняті тим, що перевіряють квитки, змащують деталі локомотива, прочищають парові свистки та демонструють повару вагона-ресторану, як робити салат. А потім ще дивуються, що їхні справи йдуть дедалі гірше”.

Запитання.

1. А що ж мають робити менеджери?

2.Чи можна назвати їхні дії управлінськими.

3. З чого необхідно починати розробляти стратегію.

Завдання 35

Фірма приймає рішення про удосконалення продукту, що дасть можливість розширити обсяг продажу (який становить 100 млн. грн.). на 6%. Вартість виробництва при цьому зросте на 10 %. Прибуток від приросту продажу зросте на 16 %. Існуючі витрати виробництва даного продукту становлять 63 % від продажної ціни. Визначте, чи варто фірмі приймати таке рішення.

Завдання 36

Щоб полегшити процес вибору певної альтернативи, менеджери використовують метод “платіжної матриці”. При цьому кожна альтернатива повинна мати якийсь наслідок (вихід) у вигляді грошового виразу. При побудові платіжної матриці всі альтернативи розміщують у правій частині таблиці, стани природи – у верхній частині таблиці, умовні (грошові) значення знаходяться всередині таблиці.

На основі цих зауважень побудуйте платіжну матрицю для фірми з такими умовними даними:

· фірма може будувати великий, малий або нічого не будувати;

· при сприятливому ринку великий завод дає чистий прибуток у 200 тис.грн., при несприятливому ринку збитки будуть у 180 тис.грн.

· малий завод при сприятливому ринку дає прибуток у 100 тис.грн., при несприятливому – збитки будуть у 20 тис.грн.;

· нічого не будувати, доход і збитки дорівнюють 0.

Завдання 37

В умовах невизначеності рішення може бути прийняте на основі рівно ймовірного критерію, за яким вибирається альтернатива з найвищим середнім виходом (результатом). Тобто спочатку розраховується середній вихід для кожної альтернативи, який є сумою всіх виходів, поділеною на кількість виходів, а потім вибирається альтернатива з максимальним значенням.

Завдання. Визначте, яке з наведених у таблиці рішень буде оптимальним для фірми.

Таблиця 1 – Визначення оптимального рішення для фірми

Поиск по сайту: